Недостатки MRP

MRP очень хорошо проработано с технической точки зрения, и реализация конкретной MRP-системы не долж­на вызывать серьезных вопросов. Тем не менее, с MRP-системами возникает немало проблем, а попытки инстал­лировать их нередко заканчиваются неудачей. Почему же такие проблемы и откровенные неудачи случаются со столь хорошо зарекомендовавшей себя системой?

Ответ, по крайней мере частично, определяется орга­низационными и поведенческими факторами. Удалось выявить три основные причины: недостаточная заинтере­сованность высшего руководства, игнорирование того факта, что MRP – всего лишь компьютерная программа, которой еще предстоит научиться правильно пользовать­ся, а также совместимость MRP с ЛТ.

Недостаточная заинтересованность высшего руководства частично объясняется имиджем MRP. Многими MRP вос­принимается как производственная система, а не как биз­нес-план. Однако MRP-система используется для планиро­вания ресурсов и разработки календарных планов. Кроме того, хорошо функционирующий календарный план спо­собствует эффективному использованию активов фирмы, повышая таким образом прибыль. MRP должно восприни­маться высшим руководством как инструмент планирова­ния с акцентом на прибыль. Руководство должно усваивать новые знания, обращая особое внимание на важность MRP как интегрированного инструмента стратегического плани­рования с замкнутым циклом.

Вторая причина проблем с MRP заключается в пове­дении энтузиастов MRP-систем, которые явно перегиба­ют палку в пропаганде их достоинств. MRP представляют как самодостаточную, автономную систему управления деятельностью фирмы, хотя на самом деле MRP – лишь часть общей системы. Третья проблема, заключается в увязке MRP и ЛТ.

Возможно, больше всего нареканий со стороны поль­зователей MRP вызывает ее чрезмерная жесткость. Когда MRP составляет план, бывает довольно трудно "отойти" от этого плана, если возникает такая необходимость.

Основной план производства

Вообще говоря, основной план производства (Master Production Schedule – MPS) необходим для планирова­ния выпуска конечной продукции. Однако, если конеч­ный продукт довольно сложный или дорогостоящий, ос­новной план производства может содержать также кален­дарный план создания его основных узлов и компонентов.

Все производственные системы характеризуются огра­ниченной производственной мощностью и ограниченны­ми ресурсами. Для составителя основного плана произ­водства это может превратиться в серьезную проблему. В отличие от совокупного плана, который оперирует общи­ми совокупностями операций и продукции, основной план производства должен указать, что именно и когда нужно производить. При этом соответствующие решения принимаются в условиях давления со стороны различных функциональных подразделений, например отдела сбыта (уложиться в срок, установленный заказчиком), финансо­вого отдела (минимизировать запасы), руководства пред­приятия (максимизировать производительность и уровень обслуживания заказчиков, минимизировать потребность в ресурсах) и производственного отдела (обеспечить раз­бивку плана на уровни, минимизировать время пуско-наладочных работ).

Чтобы составить приемлемый и выполнимый произ­водственный план, различные пробные варианты такого плана "прогоняются" через MRP-программу. Полученные варианты запланированной последовательности операций (подробные производственные графики) проверяются на предмет наличия требуемых ресурсов и приемлемости сроков исполнения. Основной план производства, кото­рый на первый взгляд представляется выполнимым, мо­жет потребовать чрезмерных ресурсов, если необходимо резко нарастить производство и резко возрастает потреб­ность в материалах, деталях и компонентах. В таком слу­чае (а это бывает весьма часто) основной план производства подвергается пересмотру для учета существующих ог­раничений и еще раз прогоняется через MRP-программу. Чтобы обеспечить высокое качество основного плана производства, плановик должен:

- принимать во внимание все потребности (сбыт про­дукции, пополнение запасов на складе, поставки зап­частей и межзаводские поставки);

- всегда ориентироваться на совокупный план;

- принимать участие в обсуждении сроков выполнения каждого заказа;

- быть доступным для всех уровней управления;

- объективно улаживать противоречия между производ­ственным, маркетинговым и технологическим подраз­делениями;

- выявлять и обсуждать все возникающие проблемы.

Рассмотрим пример планирования выпуска трех типов матрасов в мебельном производстве. В верхней части рис. 16.2 показан совокупный план производства общего количества матрацев, запланирован­ного на месяц, без учета типов матраца. В нижней части показан основной план производства с указанием кон­кретного типа матраца и количества матрацев, запланиро­ванного на каждую неделю. На следующем, более низком уровне (не показан) должна находиться MRP-программа выпуска, в которой разрабатываются подробные кален­дарные планы, показывающие, когда именно для изготов­ления матрацев понадобится хлопчатобумажная обивка, пружины и деревянные каркасы.

Еще раз подытожим последовательность планирова­ния, отметив, что совокупный производственный план, определяет объемы производ­ства группы продуктов. Он не содержит указания на то, какие именно изделия входят в группы. Следующим по иерархии уровнем в процессе планирования является ос­новной план производства. Основной план производства представляет собой календарный план, в котором указы­вается, сколько конечных изделий каждого вида – и в какие сроки – фирма планирует изготовить. Например, совокупный план для компании, выпускающей мебель, может указывать общее количество матрацев, которое эта компания собирается выпустить в следующем месяце или квартале. MPS представляет собой дальнейшую детализа­цию этого плана, указывая точный размер матрацев, их характеристики и стили. В MPS нужно указать все матра­цы, продаваемые компанией, а также определяется (с раз­бивкой по периодам, как правило, неделям), сколько мат­рацев каждого типа потребуется и когда именно они по­требуются.

Еще ниже в иерархии планирования располагается MRP-программа, в которой вычисляется и планируется во времени все необходимое сырье, детали и узлы, тре­бующиеся для изготовления матрацев, указанных в MPS.