Отнош. к челов. Широкий Широкий Узкий

Практическое применение эта модель получила на японских заводах в США «Ниссан» и «Тайота». Если компании инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного времени, то наблюдались улучшения.

Выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом (характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм), высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.

Языковые различия могут оказать влияние на продвижение товара. Так, фирма ЮНИЛЕВЕР активно использовала телевизионную рекламу во многих странах для маркетинга, но не смогла это сделать во Франции. Рекламный лозунг ЭССО “Пустите тигра в ваш бак” не производил, в силу национального восприятия, такого эффекта в романоязычных странах Европы и претерпел некоторое изменение: “Пустите тигра в ваш двигатель”. Здесь же уместно упомянуть те сюрпризы языкового сечения, которые иногда преподносит транслитерация торговой марки. Например, “Жигули” пошли на экспорт под иной маркой “Лада” в связи с тем, что на французском это может быть услышано как “девка”, “альфонс” или “ляжка”. Равным образом фирма ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС была вынуждена изменить название своей модели “Нова” при экспорте в испаноязычные страны, так как на испанском это эквивалентно “не работает, не идет”5.

Говоря о жестах, нельзя не отметить национальные, возрастные, культурные особенности их функционирования. Каждая нация является носителем специфических форм жестового выражения, а также других средств внешней выразительности. Жесты говорящего человека имеют достаточно выраженный национальный характер. Общепринятые манеры ходить, сидеть, стоять и т.д. “не изобретались произвольно, а усваивались из того, что отшлифовывалось и отбиралось веками. Так они превращались в важный элемент человеческой культуры”. Социальные нормы жеста, его стилизация и ритуализация вытекают из определенных требований образа жизни данного общества, который, в свою очередь, определяется способом производства. Категории знаковых движений, такие как “символы”, замещающие слова, и знаки, иллюстрирующие и регулирующие вербальное общение, обычно специфичны для культуры и нуждаются в индивидуальном изучении.

Один и тот же жест в разных национальных культурах может нести совершенно различное содержание. Так, например, жест рукой, означающий у американцев “уходи прочь”, в ресторанах Буэнос-Айреса будет вызовом официанта, ибо там это означает “пойди сюда”. Сбои в знаковых системах могут снизить эффективность рекламы, привести к неловким ситуациям в переговорах и пр.

В Соединенных Штатах, да и многих других странах, “ноль”, образованный большим и указательным пальцем, говорит: “Все нормально”, “Отлично” или просто “О'кей”. В Японии его традиционное значение - “деньги”. В Португалии и некоторых других странах он будет воспринят как неприличный и т. д.

Незнание культурно обусловленных различий в пространственных зонах различных людей может также легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других. Так, расстояние, на котором люди разговаривают, различно у разных народов. Причем эти различия обычно не замечаются. При деловых беседах, например, русские подходят ближе друг к другу, чем американцы. Уменьшение принятой дистанции может быть истолковано американцами как некое нарушение “суверенитета”, излишняя фамильярность, в то время как для русских - увеличение расстояния означает холодность в отношениях, слишком большую официальность. Конечно, после нескольких встреч подобное неправильное истолкование поведения друг друга исчезает. Однако на первых порах оно может задавать некий психологический дискомфорт в общении.

Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах.

Японцы -- люди с ярко выраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. Американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования. Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские -- «коллективисты», американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна -- они не учитывают специфическую психологию российского работника.

Русский индивидуализм имеет другую природу, по сравнению с Американским и связан с отсутствием правильного понимания независимости (“свобода” - для американца и “воля” - для русского).

Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации -- американцы считают, что индивид. Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. У американцев, в силу большей структурированности и формализованной оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела. То есть в основе -- индивидуальное задание и индивидуальная ответственность.

Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее превратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.

20. Организационная культура; понятие структура, виды, значение.

ОК - сложившийся на протяжении все истории корпорации способ ее жизнедеятельности. Доминирующие в коллективе моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, укоренившиеся ритуалы и т.д. Особенности современной организации в том, что ценности не просто декларируются, а целенаправленно включены в систему хозяйствования.

Признаки: 1) Миссия, 2) базовые цели организации (служение обществу, справедливая Pr, неуклонный прогресс, уважение к работнику, благосостояние); 3) принятый в организации кодекс поведения (1. отношение к компании - преданность, благодарность; 2. отношение к работе - усердие, ответственность, бережливость; 3) отношение к коллегами - приязнь, учтивость; 4) отношение к себе - здоровье, бодрость, моральная устойчивость.

Хофштеде подразделил ОК по 5 признакам:

1) Коллективистская ОК - работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами, защищать их интересы. Продвижение по службе в соответствии со стажем. Д/отношений м/д работниками характерна сплоченность, отношение м/д администрацией и работником строится на моральной основе, т.е. руководитель оценивает саму личность, а не результаты его работы.

Индивидуалистская ОК - социальные связи - дистанция, продвижение по службе исходя из компетентности, отношение м/д начальником и работником - на основе личного вклада каждого. Работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь.

2) Дистанция власти - организации с высоким и низким индексом. С высоким индексом - централизация, приказы не обсуждаются, сила превышает над правом. Высшее руководство не доступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение и не доверяют друг другу. С низким индексом - децентрализация, право господствует, высшие руководители доступны, м/д управляющими и управляемыми существует скрытая гармония, м/д рядовыми сотрудниками - солидарность.

3) Тенденция к избежанию неопределенности. - С высоким индексом: руководители в основном заняты частными вопросами, детальными, не любят риска, ответственности, высокая текучесть кадров («-»). С низким индексом - руководители занимаются стратегическими вопросами, ориентация на людей, готовность к риску, высокая текучесть кадров, как «+».

4) Муж./жен. роли преобладают в организации - половой состав имеет значение, но не главное. Муж. роль - жизнь д/ работы, женская роль - наоборот. Признаки для мужчин: муж. - зарабатывать, женщина - властвовать. Муж. должен доминировать, успех - единственное, что по-настоящему значимо в жизни, важнейшим явл. финансовые условия, конфликт протекает как открытое жестокое противостояние. Признаки женской ОК: мужчины могут заниматься воспитанием детей, властные позиции могут эффективно занимать и мужчины и женщины, наиболее важным являются жизненные удобства, конфликт в скрытой форме.

5) Долгосрочность ориентации - долгосрочное ориентирование отличается взглядом на будущее, стремление к накоплению, упорство, настойчивость к достижению целей. Краткосрочная ориентация: взгляд в прошлое и настоящее, и проявляется в уважении наследия, выполнение социальных обязательств.

21. Государственная служба, управление и этика

22. Планирование как функция управления: функции, классификация планов, принципы.

Планирование - конкретизация целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление мат., труд. и фин. ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение план-ния, как ф-ции упр-ния: стремление заблаговременно учесть все внутр. и вн. факторы, обесп-щие благопр. условия для нормального функционирования и развития п\п-я. Оно предусм-ет разр-ку комплекса мероп-ий, опр-щих последоват-ть, достиж-я конкретных целей с учётом возможностей наиболее эф-го исп-я ресурсов каждым произв-м, подраздел и всей фирмой. Поэтому план-ние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурами подраздел-й фирмы, включающими всю технолог. цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. План-ние направлено на оптимальное исп-е возм-й фирмы, всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эф-ти деят-ти фирмы.

Осн. ф-ции план-ния: отве-ть компании, отражение нужд компании, орудие внутр.контроля, путь выживания в конкур.борьбе. План-ние включает в себя определение: конечных и промежут. целей; задач, реш-е кот. необх-мо для достиж-я целей; средств и способов их решения; требуемых рес-ов, их ист-ков и способов распред-я.

Характерные особенности планирования в зависимости от целей: а) в американских компаниях главное - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; б) в английских - распр-е ресурсов; в) в японских - ориент-я на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Виды планирования (зависимости от направленности и характера решаемых задач)

1) Стратегическое (перспективное) - опред-е главных целей деят-ти фирмы, опред-е конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обесп-я необходимыми ресурсами. Разрабатываются новые возм-ти фирмы (приобретение оборудов-я, изменения профиля пред-я) Охватывает период 10-15 лет, имеет отдалённые последствия, осн-ся на огромных ресурсах.

2) Среднесрочное (срок 1-5 лет). Разработка меропр-й, создание новых поколений продуктов и услуг, более чётко очерчивает пути выхода на новые позиции, предусмотр-е в страт-ом плане. Разр-ка ликвидац-го плана, который показывает от каких элементов орг-я должна освободиться (продуктов, услуг, подраздел-й).

3) Тактическое или текущее (бюджетное). Вырабат-ся на уровне менеджеров среднего звена, по принципу: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Закл-ся в опред-нии промежут-х целей на пути достижения стратег-ких. Ориент-ны на те мероприятия, с помощью кот. выпускаемые товары произв-ся и поступают на рынки.

П. заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Формы П в зависимости от длит-ти планового периода: а)перспективное П (прогнозирование); б)среднесрочное П; в)текущее (бюджетное, оперативное).

Виды П: 1) в зав-ти от содержания хоз-й деят-ти - планы НИОКР; произ-ва; сбыта; мат-технич-го снабжения; финанс-й план; 2) в зав-ти от орг. структуры фирмы - планы произв-го отделения; планы дочерней компании.

Когда план-ние переходит на уровень структурных подразделений, то получают огромное разнобразие взаимоисключ-их целей.

Уровень и качество П опр-ся условиями: компетентностью рук-ва фирмы на всех уровнях управления; квалификацией спец-ов, работающих в функциональных подраздел-ях; наличием информ-й базы и обеспеченностью комп-ии техникой.

Планирование - это обоснование и выбор цели функционирования и развития фирмы или системы и средства для достижения этих целей.

Этапы планирования:

1. Оценка имеющихся возможностей с учетом рынка (наличие спроса на продукцию, источники сырья), уровня конкуренции в данном сегменте рынка, сильных и слабых сторон предприятия.

2. Определение мисси и цели организации.

3. Рассмотрение плановых предложений (сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями организации).

4. Определение и рассмотрение всех возможных стратегий. Стратегические альтернативы: 1. Ограниченный рост - цели устанавливаются с учетом имеющейся информации (для зрелых отраслей экономики, когда есть технологии производства и определенное положение на рынке, альтернатива менее рискованная). 2. Рост - ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем прошлого года (в быстроразвивающихся отраслях с новыми меняющимися технологиями). 3. Сокращение - уровень новых целей ниже, чем в прошлом (ликвидация - прекращение деятельности, распродажа материалов и активов организации; отсечение лишнего - отделение нескольких подразделений или видов деятельности; сокращение и реориентация). 4. Сочетание - объединение всех вышеназванных компонентов.

5. Сопоставление альтернатив с учетом миссии организации и стратегических целей.

6. Установление курса действий. Увязка стратегии с другими организационными функциями: тактика - конкретная краткосрочная стратегия; политика - общие ориентиры для действий или принятия решений. Детально разрабатываются организационные процедуры и правила: орган-ые процедуры - прописывают действия, кот должны быть в данной ситуации; орган-ое правило - точно указывают, что надо сделать в конкретной ситуации.

7. Формирование вспомогательных правил (закупка сырья, наем работников, разработка новых видов продукции).

8. Бюджетирование - составление правил в цифровом выражении. Бюджеты должны планироваться сверху - вниз, чтобы избежать ситуации «идиотизм роли», когда каждое подразделение считает себя главным.

Факторы, ограничивающие возможности планирования.

1. Эластичные - поддающиеся контролю со стороны организации (время, затраты на планирование, определение процедур, правил).

2. Неэластичные - не поддающиеся контролю со стороны организации (политика правового регулирования, наличие, мотивация, квалификация рабочей силы, % и инвестиции капитала).

23. SWOT-aнализ и PEST-анализ; алгоритм действий, место и роль в процессе планирования.

Внешняя среда организации состоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Выделяют следующие элементы внешней среды:

Клиенты - потребители продукции и услуг - ключевая для организации группа, за счет которой орг-я существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.