Найважливіші теорії в області керівництва

Характеристики керівника. Що таке хороший керівник? Протягом років це питання залишалося провідною ниткою при з'ясуванні як досягти успіху. Увага при цьому концентрувалося на особистих якостях керівника. Так, Конфуцій виходив з того, що великий керівник, насамперед, має тонке і глибоке проникнення в характери і почуття своїх соратників. Греки в часи Гомера бачили наступні чотири якості, необхідні ідеальному керівнику:

1. Мудрість Нестора.

2. Справедливість Агамемнона.

3. Хитрість Одисея.

4. Енергійність Ахіллеса.

Гомер наполегливо підкреслював, що в дійсності ідеального керівництва не існує, до нього можна тільки наблизитися, коли різні керівники – кожний із властивими йому якостями – будуть цілеспрямовано працювати разом. Крім того, властиві керівнику якості можуть навіть обернутися проти нього самого, якщо він не має достатнього знання власного характеру. Керівник зобов'язаний постійно пам'ятати про свої сильні і слабкі сторони, у противному випадку він може стати жертвою власного високого положення.

Протягом минулого століття проводився цілий ряд досліджень якостей процвітаючого керівника.

Так, Стогдилл у своїй "Настільній книзі про керівництво" у 1974 році, після основного дослідження, наводить перелік якостей, приписуваних керівникам:

Фізичні якості – активний, енергійний, здоровий, сильний.

Особисті якості – пристосовність, впевненість у собі, авторитетність, прагнення до успіху;

Інтелектуальні якості – розум, уміння прийняти потрібне рішення, інтуїція, творчий початок;

Здібності – контактність, легкість у спілкуванні, тактовність, творчий початок.

Подібний підхід за останні роки розглядається з деяким скепсисом за наступними причинами:

– у багатьох ситуаціях деякі якості з цього вибору не є важливими. Іншими словами: володіння деякими якостями не гарантує ефективності керівництва;

– усім перерахованим вимогам задовольняється вкрай мале число людей;

– такий підхід припускає, що "керівниками народжуються" і, що добре керувати не можна (чи практично не можна) навчитися.

Проте, у результаті дослідження, був виявлений позитивний зв'язок між поєднанням п'яти факторів – розуму, авторитетності, впевненості в собі, енергійності і знань – з одного боку, і здібністю до керівництва – з іншої. Однак це поєднання не гарантує успіх, тому що залежність складає лише 25-35%.

У 65-75% випадків, таким чином, в ефективному керівництві грають вирішальну роль інші фактори.

Ці розуміння стали приводом до проведення іншого дослідження: не якостей, а стилю поведінки керівника.

Увага до поведінки керівника. Африканцями Таннебаумом і Шмідтом було проведено дослідження того, яким чином керівники впливають на співробітників. Грубо кажучи, існують два полюси: авторитарний стиль керівництва і демократичний стиль керівництва. Мак Грегор у 1960 році в своїй книзі "Людська сторона підприємства" виділив Х-теорію й У-теорію, які мають велику подібність з положенням про авторитарний і демократичний стилі керівництва.

Авторитарний стиль у більшості випадків ґрунтується на припущенні, що влада керівника випливає з займаного нім положення, і що люди за природою своєю ледачі і не люблять брати на себе відповідальність. Відповідно до даної філософії людьми керують за допомогою грошей, погроз і покарання.

Демократичний стиль керівництва виходить з того, що співробітники самі направляють свою діяльність і продуктивно працюють, якщо їх правильно мотивувати. Керівники, які у своїй роботі виходять із другої теорії, багато уваги приділяють структурним пошукам і розкриттю потенціалу особистості шляхом спрямованого контролю за діяльністю.

Між цими двома полюсами можна виділити різні варіанти:

1. Керівник приймає рішення і повідомляє результат підлеглим, якщо це необхідно.

2. Керівник приймає рішення і повідомляє, чому він його прийняв.

3. Керівник приймає рішення, але при цьому цікавиться думкою підлеглих, схвалює їхні питання, одержуючи в такий спосіб можливість перевірити рішення і, у разі потреби, внести зміни.

4. Керівник приймає рішення і представляє його групі на дороблення.

5. Керівник викладає суть проблеми, запитує, які будуть пропозиції і, вислухавши їх, приймає рішення.

6. Керівник викладає проблему і просить групу прийняти вирішення, залишаючи за собою право вибору і затвердження варіанта.

7. Керівник викладає проблему і приймає рішення групи.

Стиль здійснення керівництва не повинен бути однаковим при рішенні всіх питань і проблем. У деяких випадках керівник може використовувати наприклад, метод 2 чи 3, а при вирішенні інших проблем – метод 5 чи 6.

При подібних змінах стилю роботи дуже важливо, щоб керівник ясно дав групі зрозуміти, у відповідності з якою моделлю він діє.

Ступінь волі, який допускає керівник у виборі моделі, залежить від "культури", властивої даній організації. В організації, що функціонує, за перевагою, відповідно до моделей 1 чи 2, запровадження моделей 5 чи 6 вимагає періоду "навчання". Відповідно, в організації, члени якої звикли працювати за моделями 5 чи б, керівник лише з великими зусиллями може застосувати моделі 2 чи 3, тільки в критичних ситуаціях (пожежа, небезпека) цей перехід протікає простіше.

Дослідження стилю керівництва, проведені в Огайо (США). У 1945 році Університет штату Огайо почав дослідження різних параметрів поведінки керівника. Почавши з вивчення тисячі параметрів, дослідники виділили, нарешті, два центральних аспекти: створення структури і створення атмосфери.

1. Створення атмосфери – тут увага звертається на взаємини між людьми в організації, всередині групи і на робочу атмосферу. Даний стиль керівництва орієнтований на людину.

2. Створення структури – тут увага зосереджена на турботі про результати, на плануванні й організації виконання роботи. Даний стиль керівництва орієнтований на виконання завдань.

Дослідники констатували, що ці два аспекти не суперечать один одному. Не слід вважати, що керівник, орієнтований на людину не може бути одночасно орієнтований на виконання завдань. Бувають керівники, сильні в першому аспекті і слабкі в другому, і навпаки, а також слабкі чи сильні в обох аспектах.

На практиці, як і в ході дослідження, навряд чи можна розглядати ці два аспекти у відриві один від одного. Так, наприклад, розпорядження, що на перший погляд служить створенню структури, на ділі може значно впливати на атмосферу в колективі. Відштовхуючись від результатів досліджень Університету Огайо, вчені Блейк і Мутон дали власне визначення понять, що прийняті зараз для позначення стилів керівництва так, вони говорять не про "створення структури" і "створення атмосфери", а про увагу до людини і увагу до виробництва, маючи на увазі фактично одне й те.

За Блейком і Мутоном існують наступні сторони керівництва.

П'ять стилів керівництва це:

1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і про людей. Керівник не керує, багато робить сам. Керівник домагається мінімальних результатів, яких досить тільки для того, щоб зберегти свою посаду в даній організації.

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до установлення дружніх відносин, приємність атмосфери і зручного темпу роботи. При цьому керівника не особливо цікавить, чи будуть досягнуті конкретні і стійкі результати.

3. Завдання: увага керівника цілком зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється вкрай мало уваги.

4. Золота середина: керівник у своїх діях намагається достатньою мірою поєднати як орієнтацію на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає занадто багато чого від співробітників, але і не займається потуранням.

5. Команда: керівник цілком поглинений прагненням до досягнення оптимального з'єднання інтересів через увагу і до виробництва, і до людей. Питання полягає в тому, щоб бути діловим і людяним. Загальні зобов'язання, що беруть на себе співробітники по досягненню цілей організації, ведуть до довіри і поваги у взаємовідновинах.

Який же стиль керівництва є найкращим? Блейк і Мутон роблять висновок, що в цілому, кращий стиль керівництва "Команда". Вони, однак, не стверджують, що цей стиль максимально ефективний в усіх випадках, таким чином, не можна говорити, що є деякий оптимальний стиль керівництва, що завжди спрацьовує, оскільки ситуації сильно відрізняються одна від одної.