Модель риск–менеджмента

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ РИСК–МЕНЕДЖМЕНТА

Деятельность любого субъекта хозяйствования постоянно сопряжена с неопределенностью ситуации, которые обусловливают принятие возможных альтернативных решений и действий в условиях риска.

С точки зрения дифференциации основными видами финансово–хозяйственной (предпринимательской) деятельности (рис.6.1) являются производственная, коммерческая и финансовая. Каждый вид деятельности имеет свой предмет:

производственная – производство товаров и услуг;

коммерческая – реализация товаров и услуг;

финансовая – финансовые потоки.

Общим для этих видов деятельности является наличие риска, который принято называть финансово–хозяйственным или предпринимательским риском.

Появление предпринимательского или финансово–хозяйственного риска – объективная неизбежность. Его причинами являются:

неопределенность финансово-хозяйственной среды, прежде всего – внешней;

ограниченность (конечность) ресурсов субъекта управления и связанная с этим реальность их дефицита.

В гл.1 были уже было выявлено, что неопределенность финансово–хозяйственной ситуации определяется такими факторами, как:

отсутствие полной и достоверной информации об окружающей среде;

ограниченная способность субъекта управления воспринимать и перерабатывать поступающую информацию;

случайность появления неблагоприятных событий в процессе финансово–хозяйственной деятельности;

противодействие участников рынка, обусловленное действиями конкурентов, трудовыми конфликтами, нарушениями договорных обязательств и т.д.

Таким образом, с точки зрения содержания последствий риск представляет собой сложную экономико–управленческую категорию и рассматривается (рис. 1.3):

с позиций финансовых результатов финансово–хозяйственной деятельности – как экономическая (финансовая) категория;

с позиции возможных отклонений от планируемого хода событий как категория отклонения от цели;

с позиции возможности наступления какого–либо события (неблагоприятного или благоприятного) – как вероятностная категория.

Рис. 6.1. Концепция финансово–хозяйственного (предпринимательского) риска

Если рассматривать риск как экономическую (финансовую) категорию, то с ней связаны следующие ситуации:

• опасность (угроза) полной или частичной потери ресурсов в результате финансово–хозяйственной деятельности;

• недополучение доходов (упущенная выгода) по сравнению с уровнями значениями, рассчитанными исходя из предпосылок о наиболее рациональном использовании ресурсов и принятого сценария развития рыночной конъюнктуры;

• появление дополнительных сверхплановых расходов при осуществлении финансово–хозяйственной деятельности.

При рассмотрении финансово–хозяйственного риска как финансовой категории важно различать понятия: расход, убытки, потери.

Расходы непосредственно связаны с финансово–хозяйственной деятельностью, тогда как убытки имеют место при неблагоприятном стечении обстоятельств, просчетах и представляют дополнительные расходы ресурсов сверх намеченных. В свою очередь потери – это снижение прибыли по сравнению с ожидаемыми величинами, которые, в зависимости от используемых ресурсов в финансово–хозяйственной деятельности, могут быть: материальными, трудовыми, финансовыми, временными, информационными, интеллектуальными и специальными. Для сопоставления указанных потерь, измеряемых в различных единицах, используют денежный эквивалент. Наиболее просто оценивать финансовые потери, представляющие собой прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг.

Таким образом, наиболее распространенными характеристиками предпринимательского риска как финансовой категории являются опасность (возможность) потерь денежных ресурсов либо получение доходов ниже ожидаемых, либо появление дополнительных расходов, сверх предусмотренных прогнозом.

При определении риска как категории отклонения от цели различают следующие ситуации:

возможность отклонения фактического результата (показателей) деятельности от ожидаемого;

угроза потери контроля над величиной доходов (расходов) в ходе реализации проекта, бизнес–операции.

Отклонения от планируемого хода событий могут быть как позитивными, так и негативными. В первом случае целесообразно говорить шансах получения прибыли, а во втором – о рисках понести потери. Каждому шансу получить прибыль соответствует и возможность убытков.

Следовательно, в данном контексте риск – это возможность негативного отклонения фактических результатов деятельности от ожидаемых.

Если рассматривать риск как вероятностную категорию, то с ней связаны следующие ситуации:

риск – это события с негативными последствиями: денежные убытки, потеря ресурсов, недополучение ожидаемой прибыли;

риск – это событие, которое может произойти или не произойти, это действие в надежде на счастливый случай;

риск – это мера рассеивания (дисперсия) полученных в результате множественного прогноза оценочных показателей (прибыль, рентабельность и т.д.) рассматриваемого решения;

риск – это вариация распределения вероятностей всех возможных последствий рискованного хода дела.

Следовательно, под риском как вероятностной категорией понимаю стоимостное выражение события, а мерой его появления являются вероятность или производные от вероятности характеристики – дисперсия, среднее квадратическое отклонение, вариация и т.д.

Таким образом, в зависимости от содержания и характера учитываемых последствий риск – многоаспектная категория: финансовая, категория отклонения от цели, вероятностная, используемые единично или комплексно.

Рассмотренные подходы к раскрытию понятия «риск» являются основой для определения содержания предпринимательского или финансово–хозяйственного риска.

В широком смысле управление финансово–хозяйственным риском основывается на концепции приемлемого риска и на возможности рационального воздействия на начальный уровень риска с целью его доведения до приемлемого значения.

Риск–менеджмент – направление менеджмента, включающее совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления финансово–хозяйственной деятельностью, связанной с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которого имеется возможность избежать существенных потерь или же получить дополнительный эффект, выгоду.

Риск–менеджмент представляет собой систему анализа, оценки и управления риском, а также финансовыми отношениями, возникающими в процессе финансово–хозяйственной деятельности.

Как уже было отмечено ранее, результат наступления рискового события, как правило, можно представить в финансовом отношении, и управлять риском можно через финансовый механизм. Таким образом, риск–менеджмент составляет часть финансового менеджмента, где риск, доход и финансовая устойчивость рассматриваются как взаимосвязанные категории.

В основе риск–менеджмента лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли, выгоды) в неопределенной финансово–хозяйственной среде. С расширением зоны рисковых ситуаций, что характерно для рыночной экономики, особенно в условиях ее нестабильности, риск–менеджмент становится объективно необходимым и весьма значимым элементом управления, важной предпосылкой делового успеха.

Риск–менеджмент дает рекомендации по методам действий в условиях риска, правам и обязанностям риск–менеджеров, планированию и организации их работы.

Конечная цель риск–менеджмента соответствует целе­вой функции хозяйственной деятельности.

Для достижения цели основными задачами риск–менеджмента являются:

• сбор, анализ, обработка и хранение информации о среде финансово–хозяйственной деятельности, об условиях политической, экономической, социальной обстановки и о перспективах их изменения;

• разработка модели, технологии, организации риск–менеджмента, политики и алгоритмов управления рисками;

• построение системы, классификационных схем и портфелей видов рисков с учетом специфики финансово–хозяйственной деятельности и организационно–правового статуса предпринимательских структур;

• формирование системы показателей и разработка их расчетных моделей для оценки степени финансово–хозяйственного риска в зависимости от объема и достоверности имеющейся информации о среде предпринимательства;

• установление иерархической системы правил (критериев) выбора рискового решения для реализации стратегии риск–менеджмента с учётом отношения субъекта хозяйствования к последствиям финансово–хозяйственного риска;

• определение необходимых средств и приемов по снижению последствий финансово–хозяйственного риска до приемлемых (допустимых) уровней;

• разработка программы управления риском, организация ее выполнения, включая контроль и анализ полученных результатов;

• организация и ведение статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала;

• анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов в процессе реализации финансово–хозяйственной деятельности.

С учетом содержания и поставленной цели риск–менеджмент целесообразно рассмотреть в двух аспектах: как систему и как вид целенаправленной деятельности.

Риск–менеджмент включает стратегию и тактику управ­ления.

Под стратегией управления понимаются направление и способ использования ресурсов для достиже­ния поставленной цели. Этому способу соответствует опре­деленный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой страте­гии, отбросив все другие варианты. После достижения по­ставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Целями риск–менеджмента могут быть:

– достижение требуемого конечного результата;

– получение наибольшего возможного результата операции;

– обеспечение наименьших возможных потерь (ущерба);

– обеспечение минимально возможного риска;

– получение минимально возможных отклонений результатов от вероятных средних значений;

– получение рационального сочетания возможного выигрыша и риска.

В зависимости от намеченных целей избираются соответствующие методы риск–менеджмента, приемы и способы их реализации. Практические приемы оперативной работы в рискованных ситуациях образуют тактику риск–менеджмента.

Т.е. тактика – это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оп­тимального решения и наиболее приемлемых в данной хо­зяйственной ситуации методов и приемов управления.

Стратегия и тактика риск–менеджмента воплощают в соответствующие управленческие решения.

МОДЕЛЬ РИСК–МЕНЕДЖМЕНТА

В соответствии с методологией системного анализа риск–менеджмент может быть представлен как сложная многоуровневая управленческая система. Это обусловлено сложностью содержания финансово–хозяйственного риска как экономической категории и высоким динамизмом внутренней и внешней среды.

Представление риск–менеджмента в виде системы (рис.6.2) дает возможность выявить основные элементы, определить их внутренние и внешние взаимосвязи со средой и использовать как инструмент для практического использования.

С точки зрения системного подхода риск–менеджмент включает следующие укрупненные элементы:

• окружающую среду;

• субъект управления (управляющую подсистему);

• объект управления (управляемую подсистему).

1. Окружающая среда объединяет все то, что непосредственно не входит в систему: государственные органы, взаимодействующие предприятия и организации; конъюнктуру рынка; ресурсы предпринимательства.

В частности, государство через законодательство формирует, регулирует и поддерживает организационно–правовое поле предпринимательской (финансово–хозяйственной) деятельности. Непосредственно исполнительные органы власти через систему принципов своей политики определяют нормы осуществления предпринимательской деятельности в виде денежного обращения налоговой системы, тарифов и акцизов. Таким образом, государство по отношению к финансово–хозяйственной деятельности реализует программно–целевое управление и ограничивает среду предпринимательства.

Кроме того, государство при определенных обстоятельствах является источником внешних факторов риска при ведении финансово–хозяйственной деятельности.

Взаимодействующие предприятия и организации (предпринимательская среда) являются дополнительным фактором риска для субъекта предпринимательства, в силу высокой неопределенности принимаемых ими решений.

Ресурсы предпринимательства (величина капитала) непосредственно связаны с угрозой возникновения риска, а их величина формирует отношение субъекта управления к риску и определяет его приемлемый уровень.

Рис. 6.2. Модель риск–менеджмента

Организационно–правовое поле финансово–хозяйственной деятельности и предпринимательская среда формируют причины и факторы риска и связанные с ними рисковые ситуации.

2. Субъект управления (управляющая подсистема) – группа специалистов (финансовый менеджер, менеджер по рискам, отдел рисковых вложений капитала, сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций и др.) которая на основе полученной информации, используя модели, методы и приемы теории риска, определяет цели, задачи, разрабатывают стратегию и тактику риск–менеджмента на основе концепции приемлемого уровня риска.

Как правило, субъект управления представляет автономную модель управления, так как он самостоятельно формирует цель риск–менеджмента.

Информационное обеспечение управляющих воздействий со стороны субъекта управления включает статистическую, коммерческую, финансовую и другую информацию. Отсутствие информации или ее недостаточное количество обуславливают неопределенность среды предпринимательства и вынуждают субъекта принимать на себя риск.

3. Объект управления (управляемая подсистема) в риск–менеджменте –рисковые вложения капитала и финансовые отношения между субъектами хозяйствования в процессе реализации выбранного решения. К ним относятся отношения между заемщиком и кредитором, между предпринимателями, страхователем и страховщиком и т. п. Управляемой переменой является расчетная величина – степень риска, которая выраженная некоторым показателем оценки риска.

Качество решаемых задач для достижения цели риск–менеджмента обеспечивается наличием блока принятия решений, внутренней и внешней обратными связями, непосредственно направленными на снижение степени риска.

Блок принятия решения дает возможность оценить эффективность разработанных стратегий и тактики риск–менеджмента и связан с многогранностью решений, сочетанием стандарта и неординарности финансовых комбинаций, гибкости и неповторимости тех или иных способов действий в конкретной ситуации. Это осуществляется на основе показателей оценки риска, критериев и способов выбора варианта решения, приемов управления риском.

Разработка решения, связанного с риском, складывается из (рис.6.3): анализа ситуации, определения параметров операции и показателей ее эффективности, построения концептуальной и математической модели операции и формирования решения.

Этап 1. Смысл анализа ситуации принятия решения заключается в том, что определяется, как скажется изменение этой ситуации на конечных результатах действий, сопряженных с риском. Например, к каким последствиям может привести увеличение или уменьшение суммы инвестиций, изменение параметров бюджета, возможные шаги конкурентов и т.д.

Этап 2. Далее необходимо установить основные параметры планируемой рискованной операции и показатели ее успешности.

Параметры операции – это те ее характеристики, от которых зависит итог действий, связанных с риском. Среди параметров можно выделить следующие три группы:

– известные параметры, которыми можно управлять (например, сумма инвестиций, цена продукции, кадровый состав, количественное оснащение системы безопасности и т.д.)

– известные параметры, управлять которыми в данной ситуации невозможно, но которые следует обязательно учитывать (например, состояние рыночной конъюнктуры, качество производственного оборудования, производительность оборудования и т.п.);

– неизвестные параметры, которые могут существенно повлиять на исход операции (например, случайные колебания цен, валютного курса, рыночного спроса и предложение товаров, природные факторы и т.п.).

Рис.6.3. Этапы разработки решений, связанных с риском

Этап 3. Показателями эффективности рискованной операции избираются те ее параметры, которые в наибольшей степени характеризуют конечный требуемый результат.

Это может быть прибыль или доход от рискованных действий, вероятность достижения намеченной цели или вероятность наступления некоторого события, их сочетание и т.п.

Показатель успешности операции носит, как правило, количественный характер и позволяет ответить на вопрос, при каком его значении операция может быть признана успешной.

Наибольшие трудности выработка решений встречает при наличии нескольких целей, достижение каждой их которых существенно влияет на конечный результат. В этом случае говорят о многокритериальных задачах.

В многокритериальных задачах используются т.н. «составные» критерии. Примером такого критерия может служить эффективность, которая выражается дробью, в числителе которой – результат операции, а в знаменателе – затраты на нее. Эффективность растет с увеличением результата и падает с ростом затрат.

Однако, такой, казалось бы, безупречный критерий таит в себе «подводный камень»: при увеличении эффективности нельзя определить за счет чего это происходит – то ли вырос результат, то ли упали затраты.

Распространенный лозунг «максимум продукции при минимуме затрат», по сути беспредметен: то ли продукцию наращивать, то ли затраты сокращать. (Несуразность такого подхода высвечивается при небольшой утрировке: «максимум надоев при минимуме кормов»).

Как же следует подходить к многокритериальным задачам? Ответ дают оптимальные решения. Слово «оптимальное» часто отождествляют с понятием «правильное». На самом деле это не так. Оптимальное – означает «наилучшее в строго определенных условиях».

Для выработки оптимального решения избирается один – самый важный нужный показатель и в качестве целей намечается достижение его максимума (или минимума – если он нежелателен). Остальные же составляющие многокритериального показателя удерживаются при этом на определенном уровне. В нашем примере это будет звучать так: «максимум продукции при данном уровне затрат» («максимум надоев при данном уровне кормов»). Все становится на свои места.

Применительно к задачам, связанным с риском: «максимум прибыли при данном уровне риска» или «минимальный риск при данном уровне прибыли».

Задавшись определенными показателями успешности операции, связанной с риском, приступают к построению описательной («концептуальной») модели предстоящих действий.

Этап 4. Построение описательной модели сводится к словесному описанию зависимостей между показателями успешности операции, связанной с риском и параметрами этой операции. При этом необходимо установить, какие из этих зависимостей могут быть формализованы и представлены в строгой количественной форме, а какие – лишь в качественном (описательном) виде. Такая модель послужит основой для формирования математической модели задачи риска.

Математические модели операций, связанных с риском, строятся с использованием математического аппарата исследования операций и его приложения – экономико–математических методов. Наиболее часто используется теория вероятностей и математическая статистика, приспособленные к установлению закономерностей в массовых случайных явлениях (что было подробно рассмотрено в гл.2–3).

Особое место отводится математическим моделям, позволяющим вырабатывать наилучшие решения в условиях неполноты, неопределенности исходной информации, вызванной противодействием противоборствующей стороны или объективными обстоятельствами. Здесь используется математический аппарат теории игр и статистических решений (гл.4).

При формировании оптимального решения помимо формализованных математических зависимостей необходимо учитывать и ряд других факторов, не поддающихся полной формализации. К таким факторам относятся социально–психологические, правовые условия предстоящей операции, результаты обобщения собственного и собирательного опыта предшествующих подобных действий, соображения, подсказанные интуицией, чутьем руководителя.

Этап 5. На этапе формирования решения приходится учитывать противоречивые требования, предъявляемые операции с разных направлений. Здесь могут помочь методы оптимизации, прежде всего математическое программирование, дающее рекомендации по решению многокритериальных задач.

Однако, как показывает опыт, окончательное решение, сглаживание возникающих противоречий может быть достигнуто не формальным путем, а лишь на основе разумного компромисса, нацеленного на достижение конечного результата – намеченной цели операции.

Нелишне напомнить, что принятие верных решений, сопряженных с риском, помимо умения вести расчеты, требует от лица, принимающего решения, практического опыта, воли и смелости, глубоких знаний конкретного дела, умения ориентироваться в сложной обстановке.

В итоге на основе принятого решения разрабатывают программу по управлению риском и приступают к ее реализации.

Внутренняя обратная связь обеспечивает качество принимаемых решений и связана с динамизмом финансово–хозяйственной деятельности, требующим быстроты реакции на изменения среды предпринимательства. Основой такой реакции являются модели, методы, приемы решения конкретных практических задач, которые позволяют в той или иной степени повысить определенность, ситуации за счет выявления закономерностей риска и рисковых вложений капитала и добиться ощутимого успеха.

Несовершенство методологии и некомпетентность субъектов управления могут привести к завышению ожидаемых расчетных значений прибыли и доходов, что по сравнению с реальными результатами деятельности воспринимаются как потери.

Внешняя обратная связь является результатом реализации программ управления риском. Если фактические результаты не отвечают ожидаемым и степень (величина) риска выходит за установленные пределы, управляющая подсистема вносит коррективы как в тактику, так и, во можно, в стратегию риск–менеджмента.

6.3. ТЕХНОЛОГИЯ РИСК–МЕНЕДЖМЕНТА

Технология риск–менеджмента базируется на представлении его как вида целенаправленной деятельности субъекта управления риском и предусматривает структурирование процесса управления риском, т.е. выделение элементов процесса принятия решений и связей между ними.

Под элементами процесса управления риском понимают действия (процедуры), а под связями – взаимосвязь действий (процедур), которые приводят к достижению конечной цели управления риском. Для обозначения этих действий применяют различные названия: этапы фазы, работы и др.

В целом процесс управления риском целесообразно представить в виде трехэтапного комплекса процедур (рис. 6.4):

• постановка цели на ведение конкретного вида (операции) финансово–хозяйственной деятельности;

• анализ и оценка риска в процессе выбора решения на ее осуществление;

• управление риском в процессе реализации выбранного решения.

Первый этап процесса управления риском – определение цели, под которой в общем случае может пониматься сохранение полностью или частично своих ресурсов или получение ожидаемого дохода в полном объеме при приемлемом уровне риска.

Цель представляет модель будущего результата финансово–хозяйственной деятельности и предполагает выбор конкретной совокупности ресурсов и способов (методов) их использования для получения при рассматриваемых причинах и факторах риска (рисковой ситуации) требуемого результата. Причем признаки и свойства этого результата должны быть определены точно.

При формировании цели разрешаются два последовательных компромисса: между желаемым и возможным;

между предполагаемыми к использованию ресурсами в их определенном взаимоотношении и условиями, в которых может быть реализована выбранная модель риск–менеджмента.

Первый компромисс – разрешение проблемы выбора, второй – проблемы использования возможностей ограниченных ресурсов.

Особенностью цели управления риском является ее иерархичность, т. е.; возможность деления по уровням иерархии управления (в пространстве) и по этапам (во времени). Цель всегда конкретна, хотя и имеет элементы неопределенности. В частности, цель управления риском – это результат, который необходимо получить: выигрыш, прибыль, доход, достижение требуемого результата и т.п.

Результатом первого этапа является установление начального («стартового») уровня риска, т.е. риска в идее, замысле, предполагаемом решении. Это риск, как отмечалось ранее, достаточно высокого уровня, так как он определен без учета проведения мероприятий по его анализу и смягчению (компенсации).

В состав второго этапа управления риском входят фазы: выявление, идентификация, выбор показателей и оценка риска, анализ полученных вариантов для принятия решения.

Основой выявления факторов риска являются особенности и специфика предполагаемой финансово–хозяйственной деятельности и предпринимательской среды. Так как невозможно получить полную и достоверную информацию о факторах риска, окружающих предприятие, то желательно, по крайней мере, иметь свод известных факторов риска, знать природу причин их появления. Совокупность выявленных факторов риска позволяет построить систему факторов риска применительно к конкретному виду деятельности.

Идентификация факторов риска осуществляется субъектом управления для ответа на следующие вопросы:

• где сосредоточены основные факторы риска?

• какие из факторов риска наиболее опасны для данного вида деятельности (принимаемого решения)?

• какие из факторов риска являются управляемыми, а какие – нет?

Рис. 6.4. Технология риск–менеджмента

На основе идентификации решаются две задачи.

Первая задача предусматривает отнесение рисков к одной из трех основных категорий: часто встречающиеся или известные риски; предвидимые риски; непредвидимые риски.

Решение второй задачи направлено на построение классификационных схем рисков с учетом предназначения предпринимательских структур и специфики их деятельности.

Оценка (измерение) степени рисков производится только после их идентификации и отнесения к одной из трех категорий. Основой оценки является подбор моделей оценки риска. Так, для известных рисков применяются детерминированные модели, при рассмотрении предвидимых рисков – вероятностные и стохастические модели, а для непредвидимых рисков – методы статистического моделирования и модели экспертного оценивания.

Правильная оценка риска позволяет объективно представить объем возможных потерь и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения потерь – обеспечить их возмещение.

Анализ вариантов и выбор решения по рисковой операции осуществляются путем сопоставления ожидаемой выгоды и величины возможных потерь. Это сопоставление осуществляется в зависимости от модели принимаемого решения на основе критериев пригодности, оптимальности или адаптивности.

Результатом этапа анализа и оценки риска является реальная оценка его степени и последствий. Этот риск по значимости более низкого уровня вследствие готовности субъекта к возможному появлению рисковых вложений.

Полученные оценки степени риска являются исходными данными для третьего этапа управления риском – разработки мероприятий по уменьшению риска.

Начальной фазой является выбор стратегии и тактики риск–менеджмента. Стратегия определяет направление и методы использования ресурсов для достижения цели риск–менеджмента. В свою очередь тактика представляет набор практических методов и приемов риск–менеджмента для ограничения степени риска в конкретных условиях.

Реализация фазы выбора средств и приемов управления риском предлагает использование как стереотипного, так и оригинального решения, содержащего экономически обоснованные рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение начального уровня риска до приемлемого уровня. Необходимо отметить, что на выбор приемов управления определенное, иногда существенное воздействие оказывает фактор психологического восприятия субъектом управления рисковых решений.

Завершающей фазой управления риском является разработка программы действий по снижению степени и величины риска. Программу представляет набор управляющих воздействий в виде антирисковых мероприятий и необходимых для этого объемов и источников финансирования, конкретных исполнителей и сроков выполнения.

Дополнительными ориентирами при реализации риск–менеджмента являются разрабатываемые на основе программы политика, процедуры и правила. Выработка политики представляет собой общее руководство; действий и принятия решений на длительный период и облегчает тем самым достижение цели риск–менеджмента. Конкретизацией политики: являются процедуры, представляющие собой запрограммированное решение и описывающие последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Процедура ограничивает свободу действий субъекта небольшим числом альтернатив. Если успешная реализация программы и планов зависит от точного выполнения задания, то в этом случае разрабатывается правило, полностью исключающее всякую свободу выбора, т.е. правило определяет, что конкретно субъект управления должен сделать в специфической единичной ситуации риск–менеджмента.

В технологической цепи также важны заключительные фазы (третий этап) (10 – 12) риск–менеджмента.

Организация выполнения намеченной программы предусматривает объединение специалистов, совместно ее реализующих на основе определенных правил и процедур.

Контроль за выполнением намеченной программы направлен на своевременное обнаружение (в идеале – упреждение) существенного изменения уровня риска, определение его причины.

Анализ и оценка результатов рискового вложения капитала осуществляется на основе информации, периодичность, состав и форма фиксации которой устанавливается на достаточно длительный срок. Если оказывается, что полученные оценки уровня риска не превышают порог приемлемого риска, то выдаются рекомендации о сроке проведения очередного контрольного цикла. В противном случае требуется разработка мероприятий, устраняющих или, по меньшей мере, ослабляющих негативные последствия проявления риска. Возможны рекомендации отказа предлагаемого решения как неоправданно рискованного.

6.4. ОРГАНИЗАЦИЯ РИСК–МЕНЕДЖМЕНТА

После разработки технологии риск–менеджмента важна его организация. Организация предусматривает комплекс мероприятий, направленных на создание и развертывание системы управления, и обеспечение ее эффективного функционирования при реализации как отдельных фаз, так и технологического процесса в целом (рис. 6.5). Исходя из этого, целесообразны следующие мероприятия:

• вертикальное разделение совокупностей фаз технологии по уровням организационной «структуры системы управления с учетом приоритета (веса) фаз в достижении цели риск–менеджмента;

• горизонтальное разделение при выполнении отдельных фаз технологии за счет определения функций и функциональных обязанностей должностных лиц отделов и служб и постановки им конкретных задач.

С учетом данных рекомендаций организация риск–менеджмента осуществляется по иерархическому принципу, и соответственно процесс управления риском осуществляется на двух соподчиненных уровнях: исполнительном и координирующем.

Рис. 6.5. Организационная структура риск–менеджмента

Руководству организации принадлежит ключевая роль в решение проблемы управления риском, так как в его компетенции – установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, определение цели риск–менеджмента (фаза 1), утверждение программы мероприятий по снижению степени риска (фаза 9), принятие решения о начале их реализации в критических ситуациях (фаза 10), а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска (фаза 12).

На координирующем уровне выполняются командно–контрольные процедуры согласования работы всех звеньев системы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками. Ядром подразделений является «служба координации», которая осуществляет функцию «координация процесса управления риском». Совокупностью действий этой функции являются: сроки проведения работ, формы и объемы представления результатов (фазы 6, 7), задание состава и порядка выполнения процедур анализа (фаза 2) и оценки степени риска (фазы 4, 5), подготовка необходимой нормативной и справочной информации, сбор текущей информации, организация процесса разработки мероприятий по снижению степени риска (фаза 9), доведение выработанных предложений до сведения руководства организации, а после их утверждения – организация антирисковых мероприятий (фаза 10).

На исполнительном уровне выполняются две основные функции: непрерывный контроль степени риска, возникающего в процессе финансово–хозяйственной деятельности (фаза 11); управление степенью риска, связанного с процессом подготовки решений (фазы 6, 7) и коррекцией нежелательного развития событий (фаза12).

Сутью функции «контроль степени риска» является своевременное выявление негативных тенденций изменений во внешней среде для последующей их нейтрализации.

Функция «управление степенью риска» выполняет процедуры анализа риска. По результатам такого анализа заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, ослабляющие негативные последствия проявления; риска. Возможно также, что будет рекомендовано отказаться от получаемого решения как неоправданно рискованного.

Обе эти функции на исполнительном уровне выполняют группы: мониторинга и анализа риска; планирования антирисковых мероприятий; управления в кризисных ситуациях, связанные между собой информационными потоками. Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения (фаза 3) обеспечивается работой группы перспективно–методического развития, которая заказывает или разрабатывает модели, методики, программно–алгоритмические информационные средства. Информационное обеспечение процесса управления риском поддерживается службой администрирования и актуализации баз данных нормативно–справочной информации.

Смягчение последствий риска требует ощутимых затрат на его исследование (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т. п.) и заблаговременное принятие мер защиты, т.е. на организацию управления риском. Организации может быть не под силу внедрить систему управления риском в том объеме, который рассмотрен. Во многих случаях достаточно собственных усилий менеджеров по риску, финансовых менеджеров организации и услуг, специализированных консалтинговых фирм.

Важно всегда помнить, что менеджеру, занимающемуся вопросами риска, должно быть дано два права: право выбора и право ответственности за него.

Право выбора означает право принятия решения, необходимого для реализации намеченной цели рискового вложения капитала. Решение должно приниматься менеджером единолично. Специализированные группы могут подготовить предварительное коллективное решение, но окончательное решение выбора варианта принятия риска и рискового вложения капитала должен принять один человек – руководитель.

В свою очередь, право ответственности указывает на заинтересованность принимающего рисковое решение в достижении поставленной цели.