Статичне і гнучке бюджетування

Статичний бюджет — це бюджет, розрахований на один визначений рівень очікуваних (планових) продажів і виробництва.

Головний бюджет, що включає всі періодичні бюджети (рік, квартал, місяць) звичайно розробляється для фіксованого прогнозованого чи нормативного рівня випуску. Для виконання завдань контролю, перш ніж аналізувати відхилення від бюджетних даних, самі бюджетні дані варто привести до порівнянного виду, тобто скорегувати на відповідний фактичний випуск. Цим цілям служить гнучкий бюджет (перемінний), що забезпечує прогнозні дані для різних рівнів випуску в діапазоні допустимих меж рівнів діяльності [4].

"Гнучкий бюджет", як було сказано вище (див. табл.4.1), так іменується за методами його розробки. Він, в свою чергу, за іншою ознакою в тій же таблиці (термінами розробки) може виконувати функцію і ковзного бюджету. Ця обставина часто диктується потребами виробництва, особливо, у даний період, коли підприємства працюють в умовах великої невизначеності з портфелем замовлень, а значить і з невизначеністю виробничої програми. Інакше кажучи, якщо з неясністю об'єктів (фізичних обсягів) виробничої програми підприємство в нинішній період ще якимсь чином може миритися, то з невизначеністю в бюджетуванні на запланований період (рік) воно погодитися не може. Підприємство не може працювати "наосліп", коли портфель замовлень відомий на 2-3 місяці, а інші дев'ять знаходяться за щільною завісою.

Проблеми стратегічного планування фірми і питання її річного бюджетування, на нашу думку, цілком можуть бути розв'язані за допомогою пропонованого підходу. Він дозволяє не тільки вирішити поставлене завдання, але і значною мірою підвищити організаційно-економічну стійкість функціонування підприємства і його розвитку, що є в даний період вкрай важливим [5].

Даний підхід базується на трьох компонентах: статистичної даної роботи підприємства за минулі роки і тенденції його розвитку, СПЕЙС-аналізі і стратегічному баченні (бажаному стані) фірми в доступному для огляду майбутньому.

Відправною точкою наших міркувань виявилася виробнича ситуація, що склалася на Сімферопольському підприємстві ЗАТ Завод "МЕТЕКС", що робить машинобудівну продукцію для підприємств харчової промисловості й АПК за спеціальними й індивідуальними замовленнями. Це підприємство існує вже більше десяти років. Сам факт його існування говорить уже багато про що. За цей складний період воно вистояло, зміцніло і навіть трохи розширило свою діяльність, диверсифікувало виробництво. Однак щороку керівництво ЗАТ зіштовхується з тими самими труднощами — невизначеністю програми, несподіванками і сюрпризами у своїй виробничо-господарській діяльності. В результаті — неритмічність і нестійкість виробництва, нерівність темпів й інтенсивності завантаження виконавців, простої і понаднормові роботи з виконання непередбачених замовлень, незабезпечених у потрібний момент і повною мірою оборотними коштами.

Керівництво підприємства добре усвідомлює існуючу проблему і бачить її вирішення через призму обґрунтованого бюджетування. Однак це бачення, в свою чергу, впирається в ряд проблем, розв'язання яких силами підприємства поки що неможливе. Це складно вирішити і теоретично, так у даний період відсутній механізм реалізації подібних завдань.

Розглянемо більш докладно суть завдання, що стоїть перед нами.

1. Підприємство має портфель замовлень на три місяці в грошовому вираженні. Відзначимо при цьому, що для нього вкрай важливо саме грошове представлення наявних замовлень для майбутнього бюджетування, тому що виконання будь-яких замовлень обмежується саме цим показником.

2. Підприємство має можливість використовувати інші фірми для виконання своїх замовлень відповідно до укладених угод на довгостроковій основі.

3. Підприємство має деякий резерв коштів і терміни їхнього надходження за виконані замовлення.

4. Підприємство має довгострокову мету свого розвитку (бажаний стан), виражену якісними і кількісними показниками.

5. Підприємство, знаходячись у стані невизначеності, непевно в тім, що ця мета може бути досягнута.

6. Підприємство бажає мати можливість бачити ступінь реальності її досягнення.

На наш погляд, проблему чисто концептуально (поки теоретично — без конкретних даних виробництва, що складають комерційну таємницю) можна вирішити за допомогою пропонованого підходу.

Будь-яке підприємство, будучи благополучним чи з кризовими симптомами, повинно враховувати неминучість виникнення ризикових ситуацій, що можуть привести до збоїв у роботі чи до ще більш серйозної дестабілізації. В принципі реальність досягнення кінцевої мети можна перевірити двома способами. Перший спосіб — це побудова сценаріїв розвитку подій на основі песимістичної, оптимістичної і найбільш ймовірної їхньої побудови. Другий спосіб, більш прогресивний, що базується на експертизі за допомогою нового способу, названого "SPACE-аналіз". Місце даного підходу в загальній системі наших міркувань представлене на рис. 4.6.

При побудові "SPACE"-матриці звичайно використовують наступні групи показників: фінансова сила (FS); конкурентна перевага (СА); стабільність середовища (ES); виробнича сила (IS) [6].

Даний аналіз дозволяє виявити наявну стратегію підприємства навіть у тому випадку, якщо дана фірма взагалі не займалася стратегічним плануванням і допомагає визначити її становище в майбутньому при можливих змінах складових компонентів. Для досягнення поставленої мети потрібне проведення "SPACE"-aнa-лізу двічі — даного становища фірми і бажаного. В другому випадку фірма на основі аналізу може знати конкретно, яких параметрів із зазначених чотирьох компонентів їй необхідно досягти¹.

Слід зазначити, що обидва способи (метод сценаріїв і "SPACE"-метод), для підвищення реальності здійснення завдання вимагають побудови фактичного і прогнозованого тренда розглянутого показника (рис. 4.7).

¹ "SPACE''-аналіз докладно розглянутий також в праці Василенка В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник — Київ: ЦУЛ, 2003. — 356 с.

Рис. 4.6. Блок-схема алгоритму вибору стратегії і можливості річного бюджетування

Як видно з рисунка, фактичне використання коштів (ламана лінія) за допомогою прийомів статистики може бути (з невеликими допущеннями) представлене у вигляді прямої і за законами екстраполяції продовжене на майбутній (прогнозний) період. Природно, кінцева точка навряд чи буде фіксованою, швидше треба допускати, що може бути рухливою по вертикалі, тому умовно ми і назвали її "цільовою блукаючою точкою" (ЦБТ). Можна з великою часткою впевненості допускати, що інтервали її коливання будуть відбуватися за нормальним законом розподілу, що в свою чергу, дозволить фірмі на основі правила двох сигм передбачати відповідні координуючі заходи.

Рис. 4.7. Визначення прогнозованого тренда й інтервалу бюджетування

Якщо ж розглянуту операцію проробити не за роками, а поквартально, то можна одержати більш точні результати. При цьому одержуємо можливість розробляти реальне бюджетування на календарний період, що залишився, у вигляді гнучкого ковзного бюджету з більшою визначеністю.

Гнучкий бюджет чітко позначає зв'язок між статичним бюджетом і фактичними результатами.

Для складання гнучкого бюджету використовують формулу гнучкого бюджету — рівняння, яким коректно визначаються бюджетні витрати для будь-якого рівня виробничої діяльності:

гнучкий бюджет = (з_пров х ДО) + З_пост бюджет, де з_пров. — перемінні витрати на одиницю продукції.

з_пров. = з_пров. за видами витрат: обсяг виробництва за варіантами, де З_пров — сукупні перемінні витрати за елементами витрат;

К — кількість зроблених одиниць продукції; З_пост бюджет — постійні бюджетні витрати.

Гнучкий бюджет можна використовувати як у передплановому, так і в післяплановому періоді. При плануванні він допомагає вибрати оптимальний обсяг продажів і виробництва, при аналізі — оцінити фактичні результати [4].

14.4. Вибір найкращого плану й еластичність рішень

З метою підвищення ефективності антикризового управління планування діяльності підприємства і його бюджетування повинно здійснюватися при різноманітному проробленні поставлених цілей і завдань. Розроблені плани повинні бути порівнянні і піддаватися аналізу за допомогою єдиної системи показників. Це значить, що інформаційна база, точність і методи визначення вартісних і натуральних показників за варіантами повинні бути порівнянні.

Вартісні показники за варіантами плану розраховуються з урахуванням інфляційного фактора і дисконту.

Варіанти планів повинні мати однакове маркетингове пророблення, однаковий підхід до оцінки ризику інвестиційних вкладень і невизначеності вихідної інформації.

При порівнянні варіантів необхідне дотримання принципів системного підходу. Тут потрібно врахувати найважливішу властивість систем — емерджентність, що обумовлює нерівність сукупного ефекту від комплексу заходів і величини ефектів від роздільного їхнього проведення. В основі порівняння розглянутих варіантів лежить принцип комплексного підходу, що вимагає обліку всієї сукупності заходів, які необхідно здійснити при реалізації даного варіанта рішення.

Найбільш ефективний варіант вибирається за мінімумом так званих наведених витрат

де Зі — наведені витрати за кожним варіантом; Сі — витрати виробництва (собівартість) за тим же варіантом; Ен — нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень; Кі — інвестиції (капітальні вкладення) за тим же варіантом.

У плановій економіці величина Ен — встановлюється централізовано для кожної галузі окремо. У ринковій економіці кожна окрема фірма, підприємство встановлює такий норматив або на рівні процентної ставки банку, або як норматив рентабельності інвестицій.

Умови невизначеності і ризику, у яких звичайно функціонують організації, накладають додаткові вимоги до обґрунтування вибору варіанта кращого плану.

Працюючи з невизначеністю в умовах внутрішнього і зовнішнього середовища, керівнику приходиться мати справу з трьома групами параметрів [7]:

• цілком керованими (детермінованими),

• частково керованими,

• некерованими (рис. 4.8).

Цілком керовані параметри дають можливість керівнику впевнено приймати обґрунтовані рішення. Вони характеризуються наявністю чітко сформульованої мети (у вигляді тексту або явної функції) і набору складових її завдань, реальних одиниць виміру (гривні, тонни, відсотки і т.д.), математичного чи логічного апарату формування явно вираженого рішення (у вигляді плану заходів або в численному вигляді).

До некерованих параметрів звичайно відносяться недопрацьовані чи не цілком зрозумілі параметри, а також параметри, що знаходяться поза компетенцією конкретного виконавця. Ці параметри вносять корективи, як у рішення, так і в результати його виконання, що збільшує рівень невизначеності і змушує керівника ризикувати у виборі і реалізації рішення.

Рис. 4.8. Схема впливу параметрів на прийняте рішення

Частково керовані параметри — проміжні стани параметрів від цілком керованих до некерованих.

Синонімами цих параметрів є відповідно: добре структуровані, слабко структуровані і неструктуровані параметри.

Для підвищення ймовірності одержання необхідних результатів поряд зі звичайними методами розробки [8] використовують спеціальні організаційні прийоми.

Рис. 4.9. Схема перетворення параметрів з некерованих у частково і цілком керовані

Ідея цих прийомів полягає в тім, щоб для кожного некерованого параметра чи для їхньої групи знайти фахівців, що володіють методами їхньої часткової чи повної обробки і мотивувати їхню діяльність. При цьому частина некерованих для керівника параметрів стає цілком чи частково керованими, а частково керовані параметри переходять у стан цілком керованих (рис. 4.9). До даного часу розроблена велика кількість організаційних методів розробки управлінських рішень в умовах невизначеностей: "брейн-ринг", "мозкова атака (штурм)", метод питань і відповідей (інтерв'ювання), конференція ідей, метод проривів й інші якісні методи [8], а також метод функціонально-вартісного аналізу (ФВА) [7].

Особливий інтерес являє собою підхід до даної проблеми авторів В.В. Вітлинського і С.І. Наконечного [9], що розглядають вибір найкращого плану на основі статистичного моделювання так званих зон невизначеності.

Зоною невизначеності називається сукупність оптимальних планів, залежних від випадкової ситуації ω, тобто зона невизначеності — це

Вона може бути апроксимована скін-

ченною кількістю оптимальних планів

, які

одержують на базі статистичного моделювання за методом Монте-Карло та числового розв'язку для кожного

завдання

Розв'язок цього завдання позначимо через х(ω). тобто

При цьому величина п повинна бути досить великою.

Використовуючи різні неформальні процедури, домагаються звуження апроксимації зони невизначеності та більш чіткого визначення множини, що містить у собі шуканий план. Позначають звужену апроксимацію зони невизначеності через

де S — підмножина {1,..., n}множини.

З аналізу пристосованості кожного варіанта плану до зміни умов відбувається остаточний вибір шуканого плану. Кожен план x^s коригується за допомогою наперед визначеної множини адаптивних технологій D(ω) шляхом вибору їх інтенсивностей, що описуються вектором у.

При виборі найкращого (раціонального) плану береться до уваги не лише ефективність основного плану x^s, але й ефективність відповідної адаптації при різних ω.

Адаптивність — це здатність економічної системи пристосовуватися до змін внутрішніх і зовнішніх умов.

Якщо d(ω) — вектори (стовпчики) питомих ефективних планів матриці D(ω), то при фіксованих х та ω доцільно подати план у як розв'язок завдання:

за умови

Розв'язання завдання (4.26)...(4.27) позначають через у(х, ω). Звужена апроксимація зони невизначеності разом з адаптивними планами записується у вигляді:

Даний метод має такі особливості:

1) відбувається глибоке зондування за допомогою методу статистичних випробувань Монте-Карло всієї множини випадкових ситуацій з врахуванням ймовірнісного розподілу випадкових параметрів;

2) допускається можливість коригування (адаптації) раніше обраного плану згідно з надходженням інформації щодо реалізації випадкових ситуацій;

3) здійснюється найбільш ефективна адаптація для кожної реалізації випадкових ситуацій.

Системні властивості планових рішень слід розглядати з урахуванням у явній формі таких важливих характеристик планів, як ризик та надійність їх реалізації, еластичність та маневреність.

Надійність визначається як потенційна ймовірність виконання плану, ризик (напруженість) — як ймовірність його невиконання.

Ці два поняття взаємопов'язані. На практиці вводять бали ризикованості планів і цю величину розраховують за формулою:

де Rk — ризикованість (напруженість) планів з k-ої продукції; А та В — коефіцієнти бальності;

Нк — надійність планів з к-ої продукції. У практиці планування йдеться зокрема про стимулювання напруженості (ризикованості) планів. При цьому слід пам'ятати, що максимальній надійності плану відповідає мінімальний ризик (напруженість) і навпаки. Прийняття планового рішення за умов невизначеності передбачає:

1. Прийняття плану з максимальною чи достатньою надійністю його виконання. При цьому надійність плану характеризує ступінь певності у виконанні рішень, які в ньому містяться.

2. Наявність кількісної оцінки надійності та ризику як оцінок міри відхилення фактичних значень тих чи інших показників від запроектованих.

3. Вияв засобів і способів забезпечення необхідного рівня ризику через відповідний рівень надійності та адаптивності розвитку систем, що в свою чергу проявляється через допустимі варіанти економічного маневрування в цій системі.

Для визначення надійності функціонування економічної системи використовують апарат теорії надійності технічних систем.

Еластичність є широко використовуваною економічною категорією. Еластичність — це міра реагування однієї змінної величини на зміну іншої; точніше, це число, що показує відсоткову зміну однієї залежної змінної внаслідок одновідсоткової зміни іншої змінної.

Існують різні способи характеристики еластичності плану, серед яких найчастіше використовується такий: вивчається ступінь впливу рівня забезпеченості ресурсами та виробництво продукції, його ефективність. Досить зручно встановлювати зв'язок між показниками відносної недопоставки ресурсів і відносної зміни обсягу виробництва продукції. Наприклад, Ві — обсяг виробництва 1-ї продукції, Di — обсяг і-го ресурсу, ΔD — обсяг недопоставки і-го ресурсу, ΔВ — недовипуск 1-ї продукції. Тоді ΔD/Di характеризує рівень недозабезпеченості і-м ресурсом, ΔВ/Ві — недовипуск продукції. Якщо відомий механізм формування оптимального плану, то можна встановити залежність

У кожній точці цього відношення q_li = ΔВ/Ві: ΔD/Di характеризує жорсткість, а обернена величина ε_li = 1 /q_li — еластичність плану.

Оскільки економічні системи ієрархічні, то для забезпечення відповідного рівня еластичності всієї системи необхідно, щоб плани нижчих рівнів системи задовольняли відповідний рівень еластичності, тобто задається норматив еластичності. Для вищого рівня ієрархії системи треба визначити оптимальну еластичність. Економіко-математична модель має вигляд:

за умов

де х_j — інтенсивність j-тої діяльності; c_j— ефективність j-ї діяльності;

а_li — вихід l-і продукції в результаті одиночної j-ї діяльності; В _l — планове завдання з l-й продукції; y _l — обсяг недовиконання планових завдань з l-я продукції; сі — штраф за одиницю недовиконання планового завдання з l-ї продукції; d_ij — витрати і-го ресурсу на одиницю j-ї діяльності; Di — обсяг і-го ресурсу; bj та bj — відповідні нижня та верхня межі маневрування для l-і продукції. Під дією некерованих факторів змінюються параметри, с_j, d_ij а_lj та Di. Знаючи закони розподілу цих параметрів, можна здійснити імітацію процесу виробництва за економіко-математичною моделлю. Після обробки інформації за результатами імітації обираємо раціональний план. Функція еластичності для цього плану може бути визначена економетричними методами, тобто обчислюється залежність

Наведену залежність можна прийняти за нормативну та використати для побудови еластичних планів.

Маневреність рішень — це важливий фактор поліпшення еластичності, підвищення надійності та зниження ризикованості планів.

Маневреність розглядається як реакція системи на зміни зовнішніх та внутрішніх умов реалізації плану, а також цільових його стратегій.

Затверджені, а особливо вже реалізовані рішення, набувають властивостей інерційності, бо вже здійснені деякі заходи. Зміна умов реалізації плану потребує корекції значень шуканих параметрів. Однак зміна умов відбувається, як правило, у той момент, коли шукані параметри вже зробили відповідний "внесок" необерненості плану. Ця необерненість якраз і може розглядатися як додаткові обмеження на маневрування елементами системи, що представлені у відповідній моделі шуканими параметрами.

Таким чином, кожному інерційному планові можна співставити свою інерційну післядію. Завдання полягає в тому, щоб на стадіях до затвердження планових рішень врахувати їх післядію, тобто характеристики наступної інерційної поведінки кожного з можливих варіантів.

Існує широка гама можливостей маневрування:

1) ресурсами;

2) продукцією;

3) способами функціонування;

4) інтенсивностями способів.

З кожного з перелічених напрямів можливі два способи маневрування: зміна об'ємних характеристик та організація взаємозаміни в межах наявних можливостей.

Слід відзначити, що маневреність — це категорія, якою можна і треба управляти. Тому вона виступає як важлива характеристика оптимальних планів, на яку суттєво діють некеровані внутрішні та зовнішні фактори. Маневреність через еластичність впливає на рівень ризику.

При розробці надійних, з допустимим ризиком еластичних планів треба виходити із конкретних умов і цільових стратегій.