Какие бывают инновации. 3 страница

и интеграция и дифференциация

Контроль и стабильность

Рис. 11. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Камерона и Куинна..

Краткое описание сущности каждого из четырех идеальных типов организационной культуры приведено в табл. 26.

Табл. 26.

Характеристики идеальных типов организационной культуры

Характеристики	Клан	Адхократия	Иерархия	Рынок
Тип лидера	Пособник, воспитатель, родитель	Новатор, предприниматель, провидец	Координатор, наставник, организатор	Жесткий надсмотрщик, соперник, производитель
Критерии эффективности	Сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов	Результат на передовом рубеже, творчество, рост	Рентабельность, своевременность, бескризисное функционирование	Рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов
Ведущее положение теории управления	Участие укрепляет преданность делу	Новаторство вынашивает новые ресурсы	Контроль способствует рентабельности	Конкуренция способствует продуктивности

3.3.2. Количественный и качественный методы измерения, используемые в модели конкурирующих ценностей.

В реальной жизни наблюдается одновременное сосуществование культур — целый континуум их состояний, заключенный между крайними идеальными типами. На диаграмме это выглядит в виде четырехугольной «паутины», натянутой между четырьмя осями. Для идентификации необходимо выявление доминирующих признаков. Каждая организация (в зависимости от ее зрелости) достигает той или иной степени культурной согласованности — равновесного состояния различных аспектов культуры, то есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах организационно культуры, поэтому диаграммы субкультур в той или иной степени сходны по акцентам (контурам модели). Моделирование основано на сочетании качественных оценок и количественных. Качественная оценка дается путем сравнения наблюдаемого или желаемого состояния культуры с характеристиками идеального типа. Если анализируемый качественный элемент существует (или желателен), то делается количественная экспертная оценка степени его присутствия (желательности его присутствия) в организации. Авторами выделены 6 элементов, по состоянию которых оценивается тип оргкультуры:

· основная компетенция (важнейшая характеристика) организации;

· общий стиль лидерства в организации;

· характер управления персоналом;

· связующая сущность организации (механизм или идея, объединяющая ее в единое целое);

· стратегические цели;

· общепризнанные критерии успеха.

Каждому элементу оргкультуры отведен раздел в специально разработанном опроснике. Итого 6 разделов, в каждом из которых эксперту предстоит сделать выбор их 4-х вариантов ответа. Варианты представляют собой описание идеальных типов оргкультуры в той части, которая раскрывается в этом разделе. Содержание первого раздела опросника раскрыто в табл. 27.

Табл. 27.

Фрагмент опросника для оценки состояния организационной культуры [273]

1. Важнейшая характеристика организации	Количество баллов
Клан	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
Адхократия	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
Рынок	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
Иерархия	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
Всего:

Для получения количественной оценки нужно, во-первых, заполнить таблицу-опросник, то есть против каждого абзаца проставить экспертную оценку, распределив по своему усмотрению 100 балов между четырьмя типами культуры (см. пример в табл. 28). Во-вторых, необходимо определить количество баллов, которое набрал каждый тип: рассчитывается средняя арифметическая по 6-ти разделам. Например, присутствие элементов клановой культуры оценивается командой (она должна прийти к единой оценке) по разделу 1 в 25 баллов, как в нашей табл., по разделу 2 в 30 баллов, по 3-ему разделу опять в 25 баллов, по остальным разделам соответственно в 28, 32, 34 балла. Средняя оценка (25+30+25+28+32+34)/6=29.

Затем все среднеарифметические оценки сводятся в одну таблицу 28.

Табл. 28.

Количественная оценка состояния культуры организации

Тип	Количество баллов
Наблюдаемое состояние	Предпочтительное состояние
Клан
Адхократия
Рынок
Иерархия

Для наглядности и качественной оценки полученные цифры наносятся на координатную сетку и получается графическое изображение культуры организации — профиль оргкультуры (см. рис. 12).

Гибкость и индивидуальность

Внутренний контроль Внешнее позиционирование

и интеграция и дифференциация

Контроль и стабильность

Рис. 12. Профиль наблюдаемой культуры организации.

Как видно из рисунка 12, в настоящий момент организация характеризуется доминированием иерархического типа культуры. В будущем она стремится переориентироваться на близкий к рыночному тип культуры, уменьшить клановую составляющую и приобрести дополнительные навыки адхократии.

При помощи модели ее авторами выявлены следующие тенденции[274]:

· высшие менеджеры, как правило, дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры организации, чем менеджеры, находящиеся на более низких уровнях ее иерархии;

· адхократическая составляющая обычно получает самый низкий рейтинг, в очень немногих фирмах адхократическая культура доминирует по сравнению хотя бы с одним их трех других типов культуры;

· с течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархическому и рыночному типам культуры; нижние квадранты обладают тенденцией оставаться доминантными особенно долго; изменение культуры в направлении кланового и/или адхократического типов требует громадных усилий и неординарного лидерства.

Итак, модель конкурирующих ценностей позволяет:

· качественно диагностировать тип организационной культуры;

· измерять такие количественные характеристики организационной культуры, как мощность культуры (степень ее доминирования в организации; так, в нашем примере иерархическая составляющая лидирует с большим отрывом), согласованность культуры (отражает визуальную похожесть профилей, построенных для организации в целом и для ее подразделений);

· разработать проект организационных изменений и начать его реализацию.

3.4. Эволюционный подход в социологии организаций. Теория предприятия переходного периода: модель организации-гетерархии Дэвида Старка.

Организационный анализ включает такие важные категории, как структуры, стратегии и системы управления. Выявить содержание структурных стратегий современных предприятий позволили исследования в области социологии организаций.

Социология организаций является, как мы уже отмечали, одним из трех направлений современной научной мысли, интегрирующихся под эгидой новой экономической социологии. Среди ярких ее представителей — Дэвид Старк, внимание которого привлекают трансформирующиеся экономики Восточной Европы, бывшего Советского Союза и других стран. Предмет его исследования — общие закономерности трансформационных процессов, причем не только на микро-, но и на мезоуровне экономики. В качестве метода ученый использует концепцию социального конструирования экономики, которую применяет не столько с институциональной позиции, сколько через призму эволюционной теории.

Объект одного из исследовательских проектов Старка — «организационные стратегии восточно-европейских фирм, возникающие как реакции на необычайную неопределенность системной трансформации, последовавшей за политическими переворотами 1989 года[275]». Выборка была представлена сектором крупных предприятий, существовавших еще до 1989 года. В результате анализа структурных изменений в этом секторе исследователь пришел к выводу, что имеет дело с новым явлением. Эксперименты фирм с организационными формами не представляют собой адаптацию существующих структур к стремительно и непредсказуемо изменяющимися обстоятельствами. Это — создание новых организационных форм. «Построение новых сочетаний из старых кубиков [существующих институциональных материалов] — это инновация путем рекомбинирования»[276] (с. 49). Такие инновационные структурные стратегии получили название рекомбинантных. Позже мы покажем, что в результате этих стратегий образовались структуры с новыми свойствами — самоорганизующееся гетерархии.

Эффективность рекомбинантной практики (то есть почему она как инновация проложила себе дорогу) обоснована Старком положениями эволюционной теории. Надо отметить, что рекомбинантные практики появились не в ответ на конкуренцию между предприятиями, а как стратегии поведения хозяйственных организаций на другом поле действий — в игре с государством (оно является главным игроком в пространстве системной макроэкономической трансформации переходного периода), где их потенциальные выгоды оцениваются как более существенные. Но и неопределенность выше, чем в отношениях с потребителями и конкурентами. Последние рассматриваются скорее как потенциальные партнеры. Вместе с тем предприятия не отказываются и от выгод, связанных с положением частного производителя. Более того, они создают такую структуру, которая обеспечивает возможности для одновременного получения (комбинирования) выгод.

Итак, обратимся к эволюционной теории. Последние исследования в области эволюционной экономики позволяют предположить, что организации, которые учатся слишком быстро, жертвуют при этом долгосрочной эффективностью. В качестве аргумента Старк приводит модель Джеймса Марча («Использование старого и открытие нового в организационном обучении», 1991). «Она показывает, что совокупные решения тех, кто обучается быстро, по качеству часто уступают решениям группы, состоящей из обучающихся как быстро, так и медленно. Организации, обучающиеся слишком быстро, эксплуатируют ресурсы в ущерб открытию ресурсов».

Структурную проблему модернизирующихся экономик Старк формулирует как переход «от вопроса о том, как быстрее «вписаться» в новые экономические условия, к другому вопросу — о том, как изменить организационную структуру так, чтобы она усилила свою способность реагировать на непредсказуемые будущие перемены во внешней среде» (с. 52). Эта проблема решена в организационной экологии на основе воспроизводства (поддержания) разнообразия. «На уровне экономической системы способность к адаптации стимулируется разнообразием организаций: система, характеризующаяся большим разнообразием организационных форм (более разнообразным организационным «генофондом»), с большей вероятностью найдет удовлетворительное решение в случае изменения внешних условий... проблема нынешнего периода трансформации состоит в том, что «успех», достигнутый во время этого перехода посредством усиленной гомогенизации, идеалом которой выступает частная корпорация, способен подавить организационное разнообразие, препятствуя тем самым способности к адаптации на следующем витке глобальной конкуренции» (с. 52-53). «Воспроизводство разнообразия зависит от способности различных уровней эффективности к одновременному сосуществованию. С одной стороны, эволюция прекращается в том случае, когда менее эффективные формы сразу исчезают в процессе отбора: иными словами. Недостаточное разнообразие приводит к прекращению всякой эволюции. С другой стороны, однако, отсутствие какого бы то ни было механизма эволюционного отбора может привести к тому, что разнообразие превратится в «шум», на фоне которого ни одна организационная форма не сможет стать доминирующей и определять траекторию эволюции: избыток разнообразия опять-таки устраняет эволюцию[277]. Определение точек перелома, в которых организационного разнообразия экономических систем становится недостаточно и в которых, напротив, возникает их излишек, остается вопросом, открытым для эмпирического сравнительного исследования» (с. 53).

Вместе с тем, Старк считает, что в процессе эволюции формы жизни не только рождаются и исчезают, но их отдельные элементы продолжают существовать в новых комбинациях. Он подвергает критике трактовку организационных изменений почти исключительно как результата «возникновения и исчезновения организаций, организационная экология недооценивает организационное обучение и не учитывает возможности организационных инноваций, появляющихся в результате рекомбинирования уже имеющихся форм… достаточно редко встречаются ссылки на «перекрестное опыление», «скрещивание» или рекомбинирование «генетических» организационных материалов» (С. 53). Кроме того, позиция Старка отличается от ракурса представителей организационной экологии дополнением (и даже смещением) внимания к вариациям в организационных популяциях вниманием к организации разнообразия внутри фирм. Организация «скорее всего проявит весь свой эволюционный потенциал там, где различные организационные принципы сосуществуют в ситуации активного соперничества внутри одного предприятия. Под соперничеством я понимаю не враждующие лагеря и фракции, а сосуществующие логики и схемы действия. Организация разнообразия — это активный и устойчивый процесс, в котором всегда сосуществуют несколько путей организации, обозначения, трактовки и оценки одного и того же действия… Проблема организации разнообразия заключается в том, чтобы найти решения, которые способствовали бы развитию… способности переопределять и рекомбинировать ресурсы» (с. 54). Организационные формы, обладающие этим свойством, Старк обозначил как гетерархии (соединяющие гетерогенные ресурсы на конкурирующих между собой альтернативных принципах). Эффективность этой новой организационной формы теоретически обосновывается тем, что она решает проблему организации разнообразия, то есть более основательно способствует эволюции.

Гетерархия рассматривается как новый способ координации, отличающийся от рынка (основанного на отношениях независимости) и иерархии (предполагающей отношения подчиненности). Для гетерархии на уровне предприятия характерны:

· минимальная степень иерархичности;

· отношения взаимозависимости;

· организационная гетерогенность;

· распределенная власть (distributed authority).

В.В. Радаев определил гетерархию как горизонтальную, распределенную власть в хозяйственной организации, построенной на отношениях взаимозависимости организационных звеньев[278]. Вместе с тем, сглаженность иерерхии является не единственной характеристикой гетерархии, не мене важным их свойством является гетерогенность[279]. В общем случае гетерогенность — это свойство системы, отражающее наличие в ее составе компонентов разной природы. В концепции Старка гетерогенность — это переплетение множества организующих принципов, столкновение и сосуществование различных ценностных систем. Механизмом, который, обеспечивает гетерогенность хозяйственной организации переходного периода, является распределенная власть.

В гетерархии «функция поиска не отдана какому-то одному отделу, а обобществлена и распределена по всей организации, и соответственно проектирование осуществляется не поэтапно, а… распределено по всем стадиям процесса производства». Уолнер Пауэлл называет это распределенной властью [280]. «В условиях параллельного проектирования, когда сами контуры проекта могут быть усовершенствованы и изменены разными подразделениями, власть уже не делегируется по вертикали, а скорее по горизонтали. В качестве симптома перемен можно привести слова менеджеров, прошедших социализацию при прежнем режиме…: Одну вещь я никак не могу понять, — кто мой начальник?». В условиях распределенной власти менеджеры все еще могут отчитываться перед вышестоящими органами; однако они все больше становятся подотчетными перед другими рабочими группами. Таким образом, успех параллельного проектирования зависит от обучения посредством взаимного мониторинга» (с. 57). «Распределенная власть не только подразумевает, что подразделения будут подотчетны друг перед другом, но и то, что каждое из них будет оцениваться с разных позиций… без подавления чьей-либо идентичности» (с. 59). Распределенная власть поддерживает многокритериальность оценок, постоянное переопределение активов.

Еще одно свойство гетерархии — создание активов из самой неоднозначности, «поскольку ресурсы не закреплены в какой-то системе интерпретации, а могут существовать сразу в нескольких из них» (с. 59). Это свойство является ответом организации на высокую неопределенность постсоциалистических экономик, где происходит глубинная трансформация режимов собственности и политической власти. В этих условиях важно не один раз получить ресурсы, а обеспечить способность предприятия к снабжению ресурсами как таковую (resourcefulness), не получить, а получать ресурсы. Сначала Старк характеризует общий фон, на котором наличие этого свойства становится очень важным. Он отмечает: «Обычно… приватизация … понимается как прямая передача общественной собственности в частные руки. На самом деле значительная часть процесса трансформации собственности в постсоциалистических фирмах не является ни простым переходом от общественного к частному, ни прояснением прав собственности. Вместо этого проявляющиеся новые формы собственности стирают границы между общественным и частным, размывают организационные границы между фирмами и умножают действующие оценочные принципы, посредством которых фирма обосновывает свой доступ к ресурсам. Я называю эту совокупность характеристик рекомбинированной собственностью… это попытка сохранить… [исключительно] ресурсы, в отношении которых существует более одного стандарта обоснования и оценки использования… Таким образом, в условиях равнозначности нескольких обосновывающих принципов акторы выигрывают там, где они могут обернуть в свою пользу возможность нескольких обоснований своих претензий на ресурсы. Следовательно, в этой крайне неопределенной среде выживание предприятия может зависеть от способности превращать саму неопределенность в активы» (с. 65).

Далее Старк приводит пример извлечения пользы из рекомбинированной собственности. Рекомбинантные стратегии предприятий выливаются в формирование сетевых связей, объединяющих предприятия в деловые сети. Беря в качестве единицы анализа деловую сеть предприятий (полагая при этом, что в ней каждое предприятие использует преимущества сети), исследователь пишет: «Каждая деловая сеть стремится к стратегии управления портфелем активов, которая варьировалась бы в зависимости от ресурсов (и ограничений), возникающих как результат их пребывания в собственности государственных агентств, а также как результат привлечения новых ресурсов мультинациональных корпораций и других зарубежных инвесторов. Ни одна группировка не является исключительно общественной или преимущественно частной. … Все они позиционируют себя таким образом, чтобы получать постоянные субсидии, освобождение от тарифных ограничений, разрешение государства на списание унаследованной ими задолженности, а также извлекать выгоду за счет новых источников капитала, доступа к рынкам и новых технологий» (с. 72).

Рекомбинантные стратегии рассмотрены Старком на уровне активов (переопеределение ресурсов и появление нового предпринимательского ресурса — неоднозначности оценок, стратегия комбинирования гетерогенных ресурсов), собственности (распределенная горизонтальная власть, размывание границ общественной и частной собственности; сетевая собственность как рекомбинированная собственность) и культуры (множественность оценок, языка, проблема ответственности бизнеса).

Модель предприятия-гетерархии, которое извлекает выгоду из сочетания имеющихся и потенциально доступных компонентов в новой комбинациии поддерживает разнообразие, вносит определенный вклад в управленческую концепцию обучения. Основные принципы и компоненты данной модели:

· с точки зрения перспективы наиболее эффективным является сочетание (гибко используя их преимущества) старых и новых организационных форм в структурном портфеле предприятия;

· участие в рекомбинированной сети (гетерархии) позволяет одновременно присутствовать и извлекать выгоды на разных игровых полях;

· поддержание многозначности гетерогенных активов и многокритериальности оценок является адекватной стратегией предприятия в условиях постсоциализма «не только в силу неопределенности рыночных условий, но и потому, что сами критерии успеха, мерила ценностей и выбор механизмов не определены»;

· поддержание неоднозначности обеспечивается: участием в уставном капитале представителей частного бизнеса, государственных структур; наличием (на основе контрактов, альянсов, взаимоучастия) партнеров разных типов и сфер деятельности; гетерегенностью организационной среды — наличием компромисса между использованием старых проверенных методов и исследованием новых возможностей; между сторонниками старого и представителями нового, чтобы различные организационные принципы сосуществовали в ситуации активного соперничества внутри одного предприятия;

· для гетерархии характерна распределенная власть, необходимая для осуществления параллельного проектирования продуктов, процессов, стратегий;

· менеджмент становится искусством формировать организацию, способную реорганизовываться собственными силами: «вместо рационального выбора из нескольких уже известных вариантов мы имеем практическое действие, плавно переопределяющее сам набор возможных вариантов» (с. 58); иными словами «менеджеры создают организационное пространство, для постоянного переопределения того, что могло бы сформировать новый выбор»;

· способность к коллективному самоопределению основана на организационной гетерогенности — переплетении множества организующих принципов, увеличении числа критериев оценки работы междисциплинарных рабочих групп без подавления чьей-либо идентичности;

· границы организации, как и границы ее внутренних подразделений не являются жестко заданными параметрами («границы фирмы, особенно в передовых отраслях, иссечены линиями тесных связей перекрестного владения собственностью… и сложных схем стратегических альянсов. Чем более подвижна о неопределенная среда, тем в большей степени действительной единицей экономического анализа становится не изолированная фирма, а сеть фирм… сети стратегических альянсов создают возможности для развития «распределенного интеллекта», выходящего за границы фирмы»);

Если в менеджменте различают предпринимателей-новаторов (открывателей нового) и предпринимателей-рутинеров (последователей старого), то в концепции рекомбинантной стратегии Старка речь идет о модели предприятия-гибрида, придерживающегося принципа компромисса — способного одновременно как эксплуатировать старые формы, методы, ресурсы, так и создавать их новые комбинации. Его главная фундаментальная характеристика — организация неоднозначности, когда «различные организационные принципы сосуществуют в ситуации активного соперничества внутри одного предприятия». Поддержание разнообразия, «диссонанса», по словам Старка, «способствует организационному обучению и экономической эволюции» (С. 52).

Позиционирование концепции Д. Старка в теоретическом пространстве дает следующую картину. Во-первых, предприятия-гетерархии — это разновидность как межорганизационных, так и внутриорганизационных сетей. Во-вторых, они являются практической реализацией концепции множественности миров и компромисса (Л. Тевено). В третьих, — обогащают представления управленческих концепций обучения (понятием самоопределяющейся фирмы), предпринимательства (рассмотрением неоднозначности как предпринимательского актива), власти (раскрытием содержания понятий «компромисс» и «распределенная власть»). И наконец, что является определяющим для решения нашей задачи позиционирования, — предприятия-гетерархии дают толчок эффективной эволюции хозяйственных структур и хозяйственной жизни в целом с ее проблемами и достижениями. Поскольку теоретическое обоснование эффективности гетерархии и ее основное назначение опираются на эволюционный подход, мы вправе рассматривать модель предприятия-гетерархии Д. Старка как развитие эволюционной теории предприятия. Гетерархия не ассоциируется в концепции Старка только с сетями межорганизационных связей. Он больше внимания уделяет проблемам и категориям организационного анализа: качественному изменению в структуре, стратегии и системах управления трансформирующегося предприятия.

Таким образом, предприятие-гетерархия — это обучающаяся (самоопределяющаяся) предпринимательская организация с сетевой структурой активов и распределенной властью, что обеспечивает ей в конечном итоге способность к долгосрочной адаптации в условиях неопределенности оценочных критериев хозяйственной системы.

Гетерархия порождает и проблемы, «социальные издержки», по выражению Старка. «Проблема хитроумно диверсифицированных портфелей новых гетерархий состоит в том, что … возможность использовать несколько различных принципов ответственности становится средством в принципе уйти от ответственности… если гетерархии являются жизнеспособными экономическими агентами постоянно продолжающейся реструктуризации, то как мы можем призвать их к ответственности?» (с. 89).

В целом концепция рекомбинантной стратегии Старка представляет собой эволюционный гимн организационному разнообразию. Вместе с тем, достоинства многоликого Януса гетерархии могут перерасти в проблему при переходе некоей критической массы (многообразия в одном), диагностика которой отдана на откуп методам «эмпирического сравнительного исследования» (т.е. определяется посредством проб и ошибок). Необходимость дальнейших исследований организационной проблематики очевидна.

Глава 4. Современные модели развития хозяйственной организации.

4.1. Институционально-эволюционная модель фирмы (Нельсон, Уинтер).

В рамках институционально-эволюционной теории разработан ряд моделей, объясняющих развитие предприятий как результат их инновационной деятельности. Эти модели опираются на идеи Й. Шумпетера о внутреннем источнике технологического прогресса — предпринимательской способности и инициативе. Коллективными субъектами инновационной деятельности являются предприятия. Они занимают в экономической эволюции такое же место, как фенотипы (индивидуальные организмы, относящиеся к одному генотипу, но характеризующиеся некоторыми вариациями внешнего вида и внутреннего строения) в живой природе. Хозяйственные организации проявляют инновационное творчество по следующим направлениям: продукция (услуги); технологии; рынки сбыта; сырье, материалы, полуфабрикаты; организационные принципы и организационные структуры.

Первая эволюционная модель фирмы разработана Р. Нельсоном и Сиднеем Уинтером в 1960-1970-е годы [281]. Она стала классической, содержащей эволюционную методологию исследования развития фирмы. Основной категорией разработанного ими эволюционного подхода к исследованию динамики хозяйственной организации является рутина — совокупность доведенных до автоматизма приемов осуществления повседневных хозяйственных операций работниками предприятия. Содержание рутин определяется технологическими, управленческими и другими операциями бизнес-процессов. Рутины являются носителями неявного знания (которое не фиксируется документально, но находится в памяти исполнителей операций), поэтому они отражают специфику деятельности организации и не могут быть оторваны от воспроизводящего их контекста. Достижение рутинного состояния функционирования организации является идеальным уровнем внутрифирменной координации, так как отражает хорошо скоординированную коллективную реакцию на стандартно воспроизводящиеся обстоятельства. Каждодневное проигрывание рутин обеспечивает их самовоспроизводство и закрепление в памяти организации. Организационные рутины выполняют функции генов и служат объектом для подражания фирмами, которые хотят добиться успеха.

Нельсон и Уинтер различают следующие типы рутин:

· рутины стандартных управленческо-технологических операций (рутины текущей деятельности по эксплуатации имеющихся активов);

· рутины стандартных инвестиционных операций (рутины формирования стандартных капитальных активов);

· рутины поиска — «рутинизированные мероприятия по созданию инноваций или решению поблеем»: «по поводу того, когда будет найдено решение и будет ли оно найдено вообще, возможна полная неопределенность, но сам поиск следует рутине»[282]; (инновационная деятельность нацелена на улучшение или радикальное усовершенствование технологий, организации, маркетинга и процедур самого поиска).