Основные типы руководителей

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руко­водителей. Основные из них.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководите­лей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета ди­ректоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менедже­ров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения.

Высшие руководители организации определяют свою миссию, цели и политику, ценности и стандарты деятельности, структуру и систему управления, главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кро­ме того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органа­ми и главными контрагентами.

Первый руководитель, или главный администратор, занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за со­стояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входят организация работы в рамках, опреде­ляемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуще­ством и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хо­зяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; сти­мулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобож­даются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними от­ветственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем обще­фирменными задачами.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей работой подразделения: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации, технологии и условий труда, обеспечивают соблюдение организационной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Они решают кадровые вопросы (частично самостоя­тельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощряют и наказывают подчиненных.

Долгое время число руководителей среднего звена стремительно росло, увели­чивая «этажность» управленческих структур. Они считались наиболее бюрократи­зированной прослойкой менеджеров, поскольку лишь передавали вниз решения вышестоящих органов (обычно с задержками и искажениями), «управляя управ­ленцами» и создавая «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями органи­зации, тормозя внедрение новых форм и методов работы.

Переход в современных условиях крупных подразделений на полную хозяйст­венную самостоятельность, превращение их в «центры прибыли», «центры инве­стирования» в корне изменили положение таких руководителей.

Увеличение прав и ответственности, появление возможности влиять на выра­ботку политики и стратегии фирмы приблизили их к высшему руководству, а появ­ление информационных технологий, освободивших их от обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями, привело к сокращению численности (что было предсказано еще в 1958 г.) на 20—40 процентов.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участ­ков, называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерами-контролерами или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управ­ления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Они распределяют задания, разрабатывают графики работы и обеспечивают усло­вия ее выполнения качественно и в срок; осуществляют организацию и координацию труда подчиненных; контролируют рациональность использования ресурсов, соблю­дение производственной дисциплины, техники безопасности; содействуют рациона­лизаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководи­тели низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинен­ных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по мас­штабам задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на об­щение с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руково­дители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчи­ненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи — реализуют.

Как считал крупнейший современный специалист в области менеджмента П. Друкер, доля низовых менеджеров составляет 60-75 процентов (мастера, бригадиры, стар­шие сестры); среднего звена - 20-30 процентов; высшего звена - 2-5 процентов.

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполни­телями выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководите­лей, ориентированных на подчиненных. Руководители первого типа решают свои зада­чи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, под­держанию дисциплины и т. п.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название управленческой решетки (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации было выделено 5 базовых типов руководителей.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и до­бивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послу­шания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриорганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве
(1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удов­летворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологичес­кого климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дру­жеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (2.7), стремится подольше со­
хранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от са­мостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указа­ния сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (5.5) избегает конфликтов, соблюдает
принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее
впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, де­легирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчи­ненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9), концентрирует
внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мысля­щих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддер­живает благоприятный морально-психологический климат, способствует широко­му обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Кроме того, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей.

Патерналист являет собой снисходительного диктатора, подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирующего покорным, щедро их вознаграждающего. Для вида он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично.

Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях произво­дительность от умеренной до высокой.

Оппортунист не имеет твердых убеждений и ценностей, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.

Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных (табл. 8.2).

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так на­зываемыми хозяйственниками - занимались снабжением, ликвидацией сбоев в тех­нологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом при­нимать самостоятельные решения и

рисковать. Современные их коллеги имеют ши­рокую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.

Таблица 8.2