Стратегический контроль (блок9)

Стратегического контроль осуществляется в течении реализации и после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем на основе методов и моделей стратегического анализа и определение и устранения причин возникновения этих проблем.

Стратегический контроль представляет собой контроль соответствия и оценки реализации стратегии.

Процесс контроля реализации стратегий, представленный на рис.16,представляет собой сложный процесс. Он включает не только контроль соответствия и стратегический анализ, но и уточнение стратегий в соответствие с изменениями внутренней и внешней среды. Контроль соответствия включает следующую последовательность:

1.Соответствие целей компании её миссии.

2.Соответствие стратегий компании её целям.

3.Соответствие стратегических планов разработанным стратегиям.

4.Соответствие бизнес-планов стратегическим планам.

5.Соответствие бюджетов бизнес-планам.

Существует динамическое взаимодействие между средой, стратегией и системой управления. Одной из ошибок многих российских компаний является то, что новую стратегию они пытаются реализовать в старой системе управления. Система управления зависит от стратегии, избранной компанией. И тем самым реализация стратегического плана тесным образом связана с реорганизацией системы управления компанией наряду с производственной системой. Это очень важная часть контроля реализации стратегии.

Глава 5.Стратегический анализ.

5 .1 Подходы к осуществлению стратегического анализа.

Стратегический анализ как одна из функций стратегического менеджмента зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменений экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренции и быстрых темпов обновления технологий.
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. В таких условиях на смену экстраполяциионного планирования пришло стратегическое планирование и стратегический анализ.

Стратегический анализ обеспечивает широкого понимания среды функционирова­ния компании или с осмысления индивидуальных черт компании на фоне окружающего ее мира.

В стратегическом анализе существует два подхода: экстравертный и интовертный. В случае экстравертного подхода всегда удается сохранить полный охват тенденций независимо от того, готова компания воспринимать реальные факторы влияния на ее благополучие или нет. Это касает­ся, прежде всего, оценки тенденций в сферах политики, демографии, природопользования, технического прогресса и т.д. Практичность такого подхода очевидна, когда речь заходит о деятельности транснациональных корпораций; о бизнесе, осно­ванном на крупных международных поставках; о компаниях, кото­рые в силу обстоятельств вынуждены вести свою деятельность в зо­нах конфликтов, техногенных катастроф, в трудных природно-кли­матических условиях.

В экстравертном подходе информационная модель компа­нии соотносится с «внешней инфраструктурой» бизнеса. Здесь важ­но обеспечить адекватность сравнений микро и макроэкономиче­ских показателей; следует особо оговаривать допустимость парал­лельных сравнений тенденций и показателей деятельности именно данной компании. Результаты анализа существенно выигрывают в конкретности восприятия, но и значительно теряют в возможности недоучета факторов развития ситуации на рынке. На­пример, формирование объема продаж в определенных сегментах и фактически известной совокупности клиентов исключает возмож­ность учета формирования доходов на альтернативных рынках или от продажи товаров-заменителей. В свою очередь, сбор информа­ции об однородных и аналогичных товарах или товарах-замените­лях требует не только дополнительных усилий, но и необходимости «выхода» за пределы видения собственного бизнеса с соразмерным охватом и масштабом. Стратегический анализ внешней среды компании связан больше с внешними, чем с внутренними проблемами компании. Особенно если принимаются решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т. е. проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления: Political(политика), Economic s (экономика), Social(социальная среда), Technological(технология).
Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию вероятности их реализации. Исследование деятельности компании с учётом внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды к которым относятся:

1. Основные экономические характеристики отрасли. Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции. В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли;

- возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей;

- влияние поставщиков;

- влияние компаний-потребителей.

Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде. Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы это:

-изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли и в составе потребителей;

- внедрение новых товаров;

- выход на рынок или уход с него крупных компаний;

- глобализация и изменение структуры издержек и уровня производительности;

- рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары;

- изменения в законодательстве и политике;

- изменение общественных ценностей и образа жизни; уменьшение неопределенности и степени риска.
4. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.
5. Возможные действия конкурентов. Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.
7. Общая привлекательность отрасли и перспективы. Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Интровертный подход стратегического анализа включает окружающую среду и внутреннею среду компании: стратегический потенциал, стратегии, факторы стратегического успеха.

Этот подход требует рассмотрения и анализа системы управления предприятием, которая охватывает широкий круг стратегических управленческих решений.

Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики. Очень важен стратегический анализ ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функций структурных звеньев, деловых процессов и продуктовых проектов. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рис. 17 представлена модель производственно-хозяйственной системы, включающая три блока: ресурсы, (человеческий, материальный и организационный); функции (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессыпо продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Рис.17. Компоненты производственно-хозяйственной системы.

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий капитал: лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; коллектив предприятия (сотрудники как единое целое); персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Принятие и реализациястратегических решений, опирающихся на стратегический анализ, обусловливает необходимость создания системы стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического анализа и развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение такой системы — своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач и их анализа необходимо обобщить и превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рис. 18. представлена модель системы стратегического управления.

Рис.18. Компоненты системы стратегического управления.

В системе стратегического управления в качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение внешней и внутренней среды (стратегический анализ), разработку, принятие и реализацию стратегий.

Стратегический анализ с позиций интравертного подхода является одной из функций стратегического менеджмента. Рассматривая стратегию как комплекс(программу) стратегических управленческих решений, обеспечивающих осуществлении миссии, реализацию целей фирмы, а также достижение стратегического успеха на основе оценки её стратегического потенциала. Можно утверждать, что стратегический анализ присутствует на всех стадиях разработки, реализации и оценки стратегии. Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

Определение миссии является первым шагом снижении неопределенности представлений офирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. При стратегическом анализе миссии и целей необходимо рассматривать миссию в следующих срезах:

миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;

миссия-ориентация — широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;

миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

5 .2. Этапы стратегического анализа и его связь со стратегическим управлением.

Стратегический анализ включает следующие этапы: анализ мисси и цели; анализ внутренней среды; анализ внешней среды; анализ среды в целом. Порядок анализа внутренней или внешней среды большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее, опыт показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда ограничивается объем перерабатываемой информации. В таблице 6 представлена характеристика этапов стратегического анализа.

На втором этапе - анализ внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Здесь стратегически й потенциа л рассматривается как совокупность ресурсов и возможностей фирмы, которые определяют ожидаемые(прогнозные) показатели её развития при различных сценариях внутренней и внешней среды. Анализ внутренней среды включает: анализ эффективности бизнес–процессов; оценку стоимости компании;анализ стратегических показателей. Проводится анализ фактического и нормативного потенциалов (сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы стратегического успеха. На третьем этапе (анализ внешней среды фирмы), выполненного относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, оценивается стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой, который позволяет оценить возможности и угрозы.

Четвертый этап (анализ среды в целом ) обеспечивает совместное исследование потенциала и климата, или оценку стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат. По горизонтальной откладывается значение потенциала, а по вертикальной - состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение стратегического потенциала (Пот) и климата (Кл) дает основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз.

Стратегическая позиция предприятия — всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) определит стратегический успех, который часто называют конкурентным преимуществом (Кпр).

У И.Ансоффа (1)эта величина называется "конкурентным статусом фирмы" и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы).

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл.3 приведены задачи и решения стратегического анализа.

На первом этапе, прежде всего, необходимо иметь системное представление о фирме в виде модели производственно-хозяйственной и стратегического управления. Затем необходима детализация цели и положения фирмы на уровне подцелей.

При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) представлены задачи и решения стратегического анализа.

Таблица.3

Характеристика этапов стратегического анализа

Этапы	Анализ миссиии целей	Анализ внутренней среды	Анализ внешней среды	Анализсреды в целом
Задачи	Идентификация миссиии целиразвития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегического климата(условий)	Оценка стратегической позицииОценка конкурентного преимущества
Решения	Выбор структуры и миссии. Выбор цели развития. Выбор структуры "дерева цели."	Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала). Выбор методов. Выбор оценки потенциала.	Выбор варианта структуры внешней среды (условий). Выбор методов. Выбор оценки климата.	Выбор варианта структуры стратегического пространства. Выбор методов. Выбор оценки позиции. Идентификация стратегий по позиции.

Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT-анализа, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваются с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяются, какие параметры стратегического потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняются выводы, на основе сопоставления с возможностями и исходящими извне угрозами.

Весь технологический процесс стратегического управления развитием фирмы, включающий стратегический анализ, представлен на рис. 19.

Таким образом, стадия стратегического анализа, включающая разработку миссии и цели, оценку стратегического потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы, является важнейшим элементом технологического процесса стратегического управления развитием фирмы.

Стадия выбора стратегии развития состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Стадия реализации стратегий предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.

Важнейшим аспектом активности развития является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности стратегия имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы.

Рис.19.Технология процесса стратегического управления

5.3 Ключевые факторы успеха.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, а также сильным слабым сторонам фирмы. Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Ключевые факторы успеха - это средства, с помощью которых предприятие побеждает в конкуренции. Например, если цена - это важный фактор конкуренции, тогда производство с низкой себестоимостью - это соответствующий ключевой фактор успеха. В зависимости от структуры отрасли ключевой фактор успеха может быть определен и как снижение переменных издержек. Когда фактором конкуренции является репутация, соответствующим ключевым фактором успеха могут быть хороший контроль качества продукции и обслуживание сильным и слабым сторонам компании.

Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть стратегического анализа и разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

доступный и хорошо организованный сервис;

аккуратное выполнение заказов;

широта ассортимента и возможность выбора товаров;

привлекательная, надежная и удобная упаковка;

наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

наличие опыта в определенной технологии;

использование умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Процедура разработки стратегии развития компании на основе стратегического анализа представлена на рис.20.

Как видно из данного рисунка прежде всего необходимо проанализировать совокупность факторов, влияющих на состояние компании и рынка, а также разработать вероятные сценарии развития событий в компании и на рынке.

Рис.20.Разработка стратегии развития компании.

После этого необходимо оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на стратегию развития. Сформулированные варианты стратегий должны учитывать возможности фирмы. Представленные факторы внешней и внутренней среды подробно рассматриваются ниже исходя из разделения внутренней и внешней среды в менеджменте и в маркетинге.

5.4.Стратегический анализ внутренней и внешней среды.