Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учёта ряда обстоятельств. Выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырьё и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счёт организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка; преимущества высокого порядка (табл.8.1).

Таблица 8.1– Группы конкурентных преимуществ

Группа	Ресурсы	Характеристика конкурентных преимуществ
Преимущества низкого порядка	ресурсы рабочей силы; материалов (сырья), комплектующих изделий; различных видов энергии и т.д.	Очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешёвые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.
Преимущества высокого порядка	наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасная репутация предприятия.	Устойчивы, трудно воспроизводимы конкурентами, т.к. требуют больших затрат и времени и денег. для преодоления этих преимуществ конкурентам нужно или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами.

Очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание. Итак, можно констатировать, что достаточно надёжными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии (табл. 8.2.): стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации. стратегия рыночной ниши.

Таблица 8.2 – Характеристика стратегий по М. Портеру

Стратегия	Суть стратегии	Преимущество	Риски стратегии
1. Лидерство по издержкам	Ориентация на широкий рынок и производство большого количества товаров.	Низкие удельные издержки, что позволяет привлекать потребителей низкими ценами.	1. Принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения. 2. Конкуренты могут перенять методы снижения затрат. 3. Непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.
2. Стратегия дифференциации	Ориентация на большой рынок, предложение уникального товара в силу дизайна, характеристик, доступности, надежности.	Потребители приобретают лояльность к товарной марке.	1.Подражание уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием. 2. Большой отрыв в цене лидера по затратам приведёт к тому, что для покупателей финансовый расчёт будет важнее, чем верность марке. 3. Характеристика товара, на которой основывается дифференцирование (напр., броский дизайн), может у потребителя в результате изменения системы ценностей потерять свое значение.
3. Стратегия концентрации (рыночной ниши)	Ориентация на специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение.	Возможность контроля издержек посредством концентрации усилий на нескольких товарах, создание репутации при обслуживании рынка, неудовлетворённого конкурентами.	1. Преимущества товара, специфические для сегмента, в глазах потребителей могут не оправдать разницы в цене из-за больших различий в ценах между товарами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке. 2.Опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка. 3.Конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

Рассмотрим данные стратегии более подробно.

1. Стратегия лидерства по издержкам. Издержки — термин, который используется для обозначения как суммарных, так и отдельных затрат организации, связанных с производством и реализацией продукции. Издержки не должны определять цену, но они играют важнейшую роль в ценообразовании. Готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя. Но решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Предприятия в процессе решения задачи, что производить и кому это продавать, помимо исследования других объектов анализа проводят сравнение цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя: издержки влияют на назначение цен. Предприятия с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, предприятия с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем предприятия с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену. Таким образом, изменения в издержках вынуждают предприятие изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма можете выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Предприятия, избравшие стратегию лидерства на основе низких издержек, все свои усилия направляют на сокращение затрат, что становится возможным при эффективном использовании имеющегося потенциала.

Стратегия лидерства на основе низких издержек ориентирует на массовый выпуск стандартизованной продукции. Экономия на переменных издержках достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные издержки в расчёте на единицу продукции также снижаются по мере увеличения объемов производства.

Идея использования этой стратегии состоит в том, что, добиваясь более низких издержек, чем конкуренты, компания достигает роста объёмов продаж и получения дополнительной прибыли за счёт уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия.

Предпосылки применения стратегии лидерства по издержкам:

• большая доля рынка;

• спрос на продукцию эластичен по цене;

• на рынке преобладает ценовая конкуренция;

• наличие крупных оптовых покупателей;

• продукция стандартизована, покупатель может приобрести её у разных продавцов;

• предприятия имеют доступ к источникам дешёвого сырья, рабочей силы и другим факторам производства. Преимущества стратегии лидерства по издержкам:

• сохранение рентабельности даже в условиях сильной конкуренции;

• низкие затраты создают высокие входные барьеры;

• лидер по издержкам имеет большие резервы, чем конкуренты в случаях повышения цен на сырьё, материалы, полуфабрикаты, позволяющие ему удерживать цены на приемлемом для потребителя уровне;

• низкие издержки позволяют вытеснять с рынка товары-заменители;

• имидж надёжного партнера, заботящегося о бюджете потребителя.

Риски стратегии лидерства по издержкам:

• появление технологических новшеств, которые могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

• концентрация внимания на снижении затрат затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка (потребностей);

• изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам;

• непредвиденные действия факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

В процессе стратегического управления издержками производства важен не только анализ внутрифирменных факторов, но и внешних факторов: поведения поставщиков, потребителей, конкурентов, посредников и др. Для реализации данной стратегии также необходим контроль затрат.

Способы сокращения затрат на единицу продукции: а) экономия за счёт ассортимента; б) за счёт масштаба; в) за счёт накопленного опыта.

А. Экономия за счёт ассортимента

Ассортимент (продуктовая номенклатура, продуктовый портфель) — это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой; совокупность всех продуктовых линий и отдельных продуктов предприятия.

Продуктовая линия — группа продуктов, тесно связанных между собой идентичностью либо принципами функционирования, либо продажи одним и тем же категориям потребителей, либо реализации через однотипные магазины, либо продажи в рамках одного и того же диапазона цен.

Характеристики ассортимента:

• ширина (определяется числом различных конкретных продуктовых линий);

• длина (определяется числом конкретных продуктов предприятия);

• глубина (определяется числом вариантов каждого продукта определённой продуктовой линии);

• согласованность (определяется степенью близости различных продуктовых линий с точки зрения конечного использования продуктов, производственных требований и др.). Ассортимент должен быть сбалансирован, т.е. включать продукты, находящиеся в данный момент на разных стадиях жизненного цикла продукта.

Цель планирования выпуска продукции — подбор синергетического «портфеля» товаров. Синергия, синергетический эффект, синергизм — совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе: целое представляет нечто большее, чем сумма его частей; возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в отдельную систему за счёт так называемого системного эффекта, эмерджентности. Эмерджентность — качество, свойства системы, которые не присущи её элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему. Один из важных источников синергии — это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Предприятие, которое тщательно подбирает свой «портфель» товаров, способно довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

Б. Экономия за счет масштаба

Масштаб — это размер фирмы, измеряемый как долговременный устойчивый уровень выпуска продукции этой фирмой. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объёмов производства.

Предпосылки использования экономии за счёт масштаба:

• рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свои профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;

• дополнительные постоянные издержки ниже из расчёта на единицу продукции при увеличении количества произведённой продукции;

• более эффективные производственные процессы (например, сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах производства;

• возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.

В. Экономия за счёт накопленного опыта

Экономия за счёт накопленного опыта — это сокращение издержек, возникающее с ростом кумулятивных объёмов [4] производства. Это отличает этот вид экономии от экономии за счёт масштаба, зависящей от текущего объёма производства. Старая и молодая компании могут иметь одинаковые объёмы производства, добиваясь одинаковой экономии за счёт масштаба. Однако более старая компания с более высоким кумулятивным объёмом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счёт накопленного опыта. Экономия на издержках за счёт накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультационной группы (BCG), экономия на затратах за счёт накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCG утверждают, что эффект накопления опыта проявляется не только в высокотехнологичном производстве, но и в сфере услуг и производстве потребительских товаров.

Кривая обучения позволяет графически представить снижение средних издержек (себестоимости) производства единицы продукции по мере накопления производственного опыта (рис.). Снижение издержек по мере нарастания объёма выпуска продукции обусловлено совершенствованием организации производства, повышением эффективности использования оборудования, ростом квалификации рабочих, рационализаторской и изобретательской деятельностью и т.п.

Рисунок 8.2. – Кривая обучения

В дополнение к эффективности внутренних издержек компания может снизить издержки за счёт правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). При этом внешние издержки могут быть минимизированы путём применения следующих стратегий.

Во-первых, это экономия от концентрации на покупателе. Концентрация — сосредоточение на одном объекте. Предприятие может значительно увеличить экономию путём сосредоточения маркетинговых исследований на одном или двух продуктах или рыночных сегментах. Один из очевидных моментов экономии заключается в издержках на продвижение и рекламную деятельность.

Во-вторых, это экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики). Экономия достигается посредством улучшения координации действий в отношениях с поставщиками и в сфере сбыта. Улучшение взаимодействия с поставщиками может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций — свести к минимуму потребность дальнейшей доработки продукции поставщика, более высокая координация в ценообразовании может сделать компанию и её поставщиков более конкурентоспособными и рентабельными. Экономия может быть достигнута и на другом конце логистическом цепочки — в процессе распространения. Различия в эффективности распространения могут значительно повлиять на общее ценовое преимущество компании. Высокие издержки по хранению материальных запасов, контрастирующие с низкими издержками на нецентрализованный транспорт, дают возможность многим компаниям уменьшить издержки распространения путём централизации этих запасов. Деньги, сэкономленные за счёт уменьшения капитала, связанного в децентрализованных материальных запасах, компенсируют высокие издержки по их быстрой доставке грузовым или авиатранспортом.

В-третьих, использование эффективного трансфертного ценообразования. Трансфертная цена (внутрифирменная цена) — цена, применяемая при обмене товарами интегрированных компаний, совместных предприятий, между подразделениями предприятий. Все компании в производственной цепи — поставщики сырья, те, кто производит детали, те, кто осуществляет сборку, и те, кто реализует изделие конечному потребителю, — получают выгоду, когда вся цепочка операций работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки поднимет цену для конечного покупателя и тем самым приведёт к снижению продаж для всех звеньев цепи. Трансфертное ценообразование представляет собой одну из причин, почему независимые компании иногда менее конкурентоспособны с точки зрения цен и менее прибыльны, чем их вертикально интегрированные конкуренты.

Стратегия управления издержками, включающая в себя учёт многообразных экономических связей фирмы, позволяет адаптироваться к меняющимся внешним условиям и добиваться конкурентных преимуществ.

2. Стратегия дифференциации — стратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путём предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким ценам. Дифференциация продукции — способ, с помощью которого производители пытаются выделить свой продукт из общей массы аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание других покупателей; предложение товаров с характеристиками, лучшими, чем у конкурентов. Компании, решившие использовать стратегию дифференциации продукции, все свои действия направляют на создание продукта, пользующегося ограниченным спросом и обладающим большей полезностью, чем продукты конкурентов. Конкурентное преимущество получает тот продукт (компания), уникальность которого создает для потребителя большую ценность и может быть им оплачена. Стратегия дает возможность предприятию стать лидером в отрасли по определённой группе товаров.

Придание продукту особых свойств, выделяющих его из числа аналогичных по назначению продуктов, требует дополнительных затрат на исследовательские работы, повышение качества и др. Эти затраты, если они оправданы, компенсируются установлением более высокой цены. Конкурентное преимущество, полученное в результате дифференциации продукта, обеспечивает увеличение объёмов продаж, получение дополнительной прибыли за счёт завоевания предпочтений различных групп потребителей. Помимо продукта можно дифференцировать сервис, имидж, персонал.

Сервисная дифференциация — предложение услуг (скорость и надёжность поставок, установка, послепродажное обслуживание, консультирование), сопутствующих товару и по своему спектру и качеству превосходящих услуги конкурентов.

Дифференциация персонала — наём и обучение персонала, который осуществляет свои функции лучше, более эффективно, чем персонал конкурентов.

Дифференциация имиджа — создание образа организации или её товаров, отличающего их в лучшую сторону от имиджа конкурентов и их товаров.

Предпосылки применения стратегии дифференциации:

• спрос на продукцию разнообразен по структуре;

• способы дифференциации не могут быть оперативно имитированы и без привлечения значительных затрат;

• преобладает неценовая конкуренция;

• существует значительная группа покупателей, которые признают уникальность характеристик продукта ценными для себя;

• наличие у предприятия способностей придания продуктам неповторимых свойств.

Преимущества стратегии дифференциации:

• потребители предпочитают продукт данного предприятия;

• неповторимость продукта и предпочтения потребителей создают высокие входные барьеры;

• неповторимость продукта снижает влияние покупателей;

• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

• формируется имидж добросовестного партнера, заботящегося о специфических запросах различных групп потребителей.

Риски стратегии дифференциации:

• высокие издержки на создание имиджа предприятия;

• дифференциация продукта может оказаться чрезмерной и потребитель не ощутит эффекта дифференциации, т.е. разницу между характеристиками продукта и ценой, по которой он продается, не будет им восприниматься и он предпочтёт продукт других фирм;

• возможна имитация (копирование) других предприятий, что приведёт к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

• может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что сделает неэффективным её производство. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведённая дифференциация позволяет предприятию:

• устанавливать высокую наценку на свою продукцию;

• продавать больший объём продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам). Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с её проведением.

3. Стратегия рыночной ниши (фокусирования, концентрации). Ком­пании, применяющие эту стратегию, вынуждены уклоняться от конкуренции с предприятиями-лидерами по издержкам или предприятиями-дифференциаторами и вести поиск рыночной ниши (сегмента), в которой конкурентные преимущества предприятия могут быть реализованы. Стратегия предполагает концентрацию деятельности компании на относительно небольшой группе потребителей, имеющих относительно однородные потребности, что позволит осуществить специализацию работ по выпуску продуктов.

Стратегия рыночной ниши используется в случаях, когда ресурсы компании не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка. Для закрепления на рыночной нише компания может использовать своё преимущество в издержках либо в дифференцировании продукта, либо совмещать то и другое.

Предпосылки применения рыночной ниши:

• существуют рыночные ниши, позволяющие специализировать деятельность компании;

• постоянное отслеживание ёмкости рыночной ниши;

• отсутствие конкурентов.

Риски стратегии рыночной ниши:

• различия в ценах на продукты специализированных компании н компаний, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента продуктам;

• рыночная ниша может стать настолько привлекательной, в ней могут появиться сильные конкуренты;

• ёмкость сегмента сократится настолько, что станет невозможной эффективная работа;

• конкуренты могут специализировать свой продукт сильнее, поделив внутри сегмента подсегменты.