Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат? приходить на работу позже остальных

приходить на работу позже остальных. Так, в некоторых компаниях у сотрудников, выполняющих 200% плана продаж свыше трех месяцев подряд, не спрашивают, почему они приехали на работу на полчаса позже.

Еще один важный момент. Упомянутый мной начальник отдела продаж решал проблему опоздания своего сотрудника на протяжении двух лет. Если игра длится так долго, обе стороны привыкают к ней и начинают получать от нее только выгоду.

Что касается подчиненного, то за два года он настолько привыкает и к опозда­ниям, и к вашей реакции, что первое входит в привычку (избавиться от которой он почти не может), а второе позволяет ему с легкостью предсказать каждый ваш следующий шаг. Так что мотивировать его становится почти бессмысленным.

В этом случае, если линейный руководитель «заигрался», я бы (хотя я не люблю заниматься оперативным руководством) порекомендовала прекратить все игры и отправить этого сотрудника ко мне. Смена руководителя в этом вопросе, смена обстановки, в которой пройдет беседа, перемена стиля общения, смена наказания и невозможность для сотрудника предсказать результат беседы, которая легко и на этот раз окончательно может закончиться увольнением, будут полезны. Однако будьте осторожнее: если вы будете невнимательны, вы рискуете включиться в ту же самую игру. И тогда эту игру мы могли бы в шутку и всерьез назвать «сообразим на троих».

Поэтому не затягивайте подобные игры с сотрудниками! Будьте внимательны. Проанализируйте, в какие игры вы играете сейчас со своими сотрудниками, и остановите их, пока не поздно.

Останавливайте новые возникающие игры как можно раньше, на самых ранних стадиях! И как только столкнулись с первым случаем, сразу начинайте действовать! Причем — на результат.

Пусть вам поможет в этом тот факт, что справиться с одним нарушением вам будет во много раз легче, чем корректировать потом то, что вошло в традицию или в привычку.

Глава 5