Подряда

	Объем работ
Период
	млрд р.	% к соответствующему периоду предыдущего года
2002 г.
I квартал	150,2	102,5
II квартал	208,1	103,0
III квартал	276,8	102,5
IV квартал	280,4	102,8
Итого	915,5	102,7
2003 г.
I квартал	192,9	113,6
II квартал	267,7	114,7
III квартал	349,6	114,7
IV квартал	354,6	114,4
Итого	1164,8	114,4

в виду прежде всего эффект девальвации рубля, улучшения внеш­неэкономической конъюнктуры и снижения издержек производ­ства за счет падения реальной заработной платы.

В настоящее время вступают в действие другие источники рос­та, условия для которых формировались в последние годы. Они непосредственно связаны с намеченными и предпринимаемыми мерами Правительства Российской Федерации.

Во-первых, это потребительский спрос населения (в особен­ности на непродовольственные товары, спрос на которые возрос по сравнению с первым полугодием 2001 г. на 12,8 %).

Во-вторых, это инвестиционный спрос, который заметно ак­тивизировался во втором квартале 2001 г. Темпы роста инвести­ций в 2001 г. (при устранении сезонных факторов) сопоставимы с инвестиционным бумом первого полугодия 2000 г. Особенностью инвестиционного подъема является ускоренный рост вложений в машины и оборудование, что благотворно сказывается на дина­мике отечественного машиностроения.

По состоянию на 1 января 2000 г. в строительном комплексе функционировало 136,7 тыс. организаций, в том числе с числен­ностью работников до 100 чел. — 131,0 тыс. организаций (на нача­ло 1997 г. — соответственно 134,6 и 125,0 тыс. организаций). В 1999 г. организации, относящиеся к субъектам малого предприниматель­ства, выполнили 25,3 % общего объема подрядных работ (в 1996 г. — 20,3 %). Изменилась структура собственности: государственных предприятий в отрасли всего 3,3 тыс., они выполняли 12 % всего объема подрядных работ.

Наряду с развитием малого бизнеса в отрасли начался и про­должается процесс интеграции, создания новых типов ассоциа­ций, концернов, акционерных объединений, финансово-промыш­ленных групп, холдинговых и лизинговых компаний. В 2000 г. в Российской Федерации насчитывалось 85 финансово-промышлен­ных групп. Финансово-промышленные образования, которые включают в себя строительные подразделения, могут способство­вать возрождению инвестиционной деятельности, стабилизации хозяйственных связей, развитию рынка строительных работ в России.

Начиная с 1996 г. наметилась тенденция снижения объемов прибыли, получаемой строительными организациями. Если в 1995 г. объем прибыли за год увеличился в 2,4 раза, то в 1996 г. он сни­зился на 5,2%, в 1997 г. — на 19,2%, а в 1998 г. составил лишь половину от объема 1997 г. В настоящее время ситуация меняется (снижение прибыльности приостановлено), но говорить о карди­нальных изменениях рано.

Несмотря на то что финансовое положение строительных орга­низаций остается тяжелым, более трети из них являются убыточ­ными, финансовое состояние многих подрядных организаций несколько улучшилось: сократился удельный вес убыточных пред­приятий, возрос уровень загрузки, увеличился объем собствен­ных финансовых ресурсов.

На основании изложенного можно сказать, что в отрасли по-прежнему существуют пределы планирования:

сохраняется экономическая нестабильность;

высоко число малых строительных предприятий;

низок уровень накопления капитала;

высок удельный вес убыточных предприятий и организаций.

Принципы планирования

Под принципами понимают руководящие положения, установ­ки в какой-нибудь деятельности. Принципы планирования опре­деляют характер и содержание плановой деятельности в экономи­ческой организации. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей про­граммы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точ­ность. Гораздо позже Р.Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.

Принцип единства (холизма) предполагает, что плани­рование в экономической организации должно иметь системный характер. Любая система характеризуется наличием элементов, вза­имосвязью этих элементов и сонаправленностью действий по до­стижению общих целей.

Процесс планирования является системой, так как выполня­ются следующие условия:

существуют специальные подразделения в рамках организаци­онной структуры предприятия, которые выполняют функции пла­нирования деятельности. Кроме того, для осуществления процес­са планирования эти подразделения связываются с остальными функциональными подразделениями, находящимися на всех уров­нях иерархии власти в рамках предприятия (существуют верти­кальные и горизонтальные связи);

этапы процесса планирования также являются элементами си­стемы планирования;

все подразделения, участвующие в процессе планирования на всех его этапах, устремлены к достижению единой цели — созда­нию плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля и анализа выпол­нения плана;

на предприятии существует разнообразие относительно обо­собленных процессов планирования и частных планов подразде­лений, т. е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанную систему.

Смысл принципа непрерывности заключен в следу­ющем:

процесс планирования на предприятиях должен осуществлять­ся постоянно, в рамках установленного цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй — на смену первому, третий — на смену вто­рому и т.д.). Это условие компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса пла­нирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до нача­ла следующего периода.

Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

неопределенность внешней среды и наличие непредусмотрен­ных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответству­ющее исправление и уточнение планов;

изменяются не только фактические предпосылки, но и пред­ставления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланирован­ный и полученный результат может оказаться никому не нужным. Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать по­стоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятель­ность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непре­рывности и заключается в придании планам и процессу планиро­вания способности менять свою направленность в связи с возник­новением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления прин­ципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутрен­ними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат резервы, иначе называемые «надбавками безопасности» или «по­душками».

Существуют, однако, определенные пределы резервов плани­рования:

резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

слишком низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат дол­жен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фир ма должна быть готова выделить дополнительные затраты на при­обретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых ви­дов изделий потребует переналадки такого оборудования. Прида­ние гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высо­кими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

В соответствии с принципом точности всякий план дол­жен составляться с такой степенью точности, какая только со­вместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Други­ми словами, планы должны быть конкретизированы и детализи­рованы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической орга­низации становится участником плановой деятельности, незави­симо от должности и выполняемой им функции. Процесс планиро­вания должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, на­зывают партисипативным.

Реализация принципа участия имеет следующие выгоды.

1. Каждый из участников организации получает более глубокое
понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни, более обширную и объективную информацию о ее де­ятельности, чем раньше. В результате процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

2. Личное участие членов организации (в том числе рядовых работников) в процессе планирования приводит к тому, что пла­ны организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации удовлетворяет собствен­ные потребности работников. У каждого работника появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укреп­ляется командный дух в организации.

3. Применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, знания, расширя­ется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих буду­щих задач.

4. Партисипативное планирование объединяет две функции
менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы переста­ют быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

В качестве принципов планирования можно указать также:

принцип рациональности — прежде чем разрабатывать план, следует помнить о том, что процесс планирования требует ресурс­ных затрат (времени, сил, финансов), сопоставить затраты с тем, что предположительно может дать наличие данного плана в орга­низации. Планирование необходимо осуществлять в том случае, когда эффект от создания плана превышает затраты на его разработку;

принцип выполнимости — нельзя планировать те цели и задачи, достижение которых не подкреплено ресурсами в рамках организации.

Типы внутрифирменного планирования

Признаками, определяющими тип внутрифирменного плани­рования, являются:

· степень охвата;

· степень неопределенности;

· временная ориентация идей планирования;

· содержание планирования в аспекте предпринимательской политики;

· горизонт планирования;

· предмет (объект) планирования;

· сферы функционирования.

По степени охвата выделяют общее планирование (вклю­чающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и ве­личины) и частичное (охватывающее только определенные обла­сти и величины).

В зависимости от степени неопределенности плано­вой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в инфор­мации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ю гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б. Этот тип систем пла­нирования называют детерминированными системами.

Возможно ли существование детерминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в ры­ночной экономике действует в условиях неопределенной, меняю­щейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе про­исходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например, планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток опре­деленности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-й вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стоха­стическими).

Практически каждая экономическая организация, осуществ­ляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с нео­пределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического, периода и других факторов. Так, в раз­витых странах мира переход от индустриальной экономики к сле­дующему, более высокому типу развития — постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложне­ния хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяй­стве снижение определенности в сфере бизнеса определяется гло­бальными сдвигами в различных областях общественной и чело­веческой жизни.

Типы планирования зависят также от временной ориен­тации идей планирования (ориентированы ли эти идеи в прошлое, настоящее или будущее). В этом смысле различают четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в про­шлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и ин­терактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

1. Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представите­ли реактивного планирования свои идеалы и способ существова­ния находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняш­него дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реак­тивного планирования — это генетический подход. Всякая проб­лема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и про­шлого развития. Если найти в прошлом причину проблемы, пода­вить ее или сдержать — проблема исчезнет.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи лич­ного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патер­налистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирова­ние опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т.д. Вторично общий план нижестоящими подразделе­ниями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следую­щем:

оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерян­ным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синергетизмом;

планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; не соблю­дается принцип гибкости;

реактивное планирование — это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для уча­стия в планировании приглашаются, как правило, люди, облада­ющие опытом, т.е. старшее поколение, в определенной мере игно­рируются возможности молодых сотрудников;

поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводи­тельные затраты дефицитных экономических ресурсов, способ­ствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирова­ние снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Отметим, что у реактивного планирования есть и положитель­ные стороны:

постоянное обращение к истории, прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

проявление преемственности, охраняющее от резких и необ­думанных изменений;

сохранение традиций, создающих чувство безопасности у ра­ботников предприятия.

2. Инактивное планирование. При этом типе планирования не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стре­мятся к движению вперед, а также предполагают, что существую­щие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. Следовательно, главным принципом планирования должно быть правило: «Пла­нировать минимум необходимого, чтобы не изменить естествен­ного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации.

Предотвращение изменений и сохранение своего стиля стано­вится основной целью организаций, использующих инактивное планирование. Принятию решений сопутствуют бюрократизм и волокита, оно осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий, нелояльность к организации и ее целям считается основным злом и строго карается. Предыстория пробле­мы плановиков не интересует. В планировании большую часть вре­мени занимают сбор фактов и их первичная обработка. Недостатки инактивного планирования следующие: неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств. Но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необ­ходимыми финансовыми ресурсами;

слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности. Положи­тельной стороной инактивного планирования является осторож­ность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофи­ческим последствиям, и уход с рынка не бывает внезапным и болезненным.

3. Преактивное планирование (упреждение). Оно ориентировано
в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам,
преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и «оседлать их первую волну» для того, чтобы достичь своих целей. Эти цели обычно связывают не только с увеличением прибыльности, но и с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариан­тов развития преактивисты выбирают тот, который представляет­ся оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и научным, в том числе эко­номико-математическим, методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируют внешние условия, формулируют цели и стратегии, затем опреде­ляются цели низших уровней и программы их действий.

К недостаткам преактивного планирования относятся:

слабое использование накопленного опыта;

недостаточное внимание к повседневным нуждам организации.

Основным достоинством преактивного метода является адек­ватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть ее факторы в процессе планирования.

4. Интерактивное планирование. Такой вид планирования характеризуется двумя основными чертами: оно основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

предполагает, что будущее подвластно контролю и в значи­тельной мере является продуктом созидательных действий участ­ников организации. Цель интерактивного планирования — проек­тирование будущего.

Методы проектирования будущего активно применяют в по­следнее время многие крупные компании-монополисты. Почему? Затраты на преобразование вкусов потребителей, формирование спроса, создание некой удобной для организации философии потребителя — это очень капиталоемкий и долгосрочный процесс. Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

реактивисты пытаются плыть против него;

преактивисты стараются оседлать его первую волну;

интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным планированием связаны две основные проб­лемы:

интерактивное планирование — это, скорее, идеальное по­строение, чем практическая модель менеджмента;

даже с теоретической точки зрения экономическая организа­ция, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фир­мы к своему будущему является не проектирование его, а адапта­ция, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа под­стегивается многочисленными внешними факторами.

Это самый ресурсоемкий из представленных типов планирова­ния.

По содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования:

стратегическое (высший уровень управления) — поиск новых возможностей и продуктов производства;

тактическое (средний уровень) — создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

оперативное (низший уровень) — реализация данной воз­можности.

Стратегическое планирование предусматривает разработку глобальных целей развития предприятия в отдален­ной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, наруше­ний торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результа­ты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые дол­жны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические ре­шения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необхо­димыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможно­сти предприятия, например расширение производственных мощ­ностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное из­менение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов раз­вития предприятия:

суммативный (главный) план — дает представление о пред­приятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

функциональный план — отображает новые направления дея­тельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) для опти­мального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

экономический план — по возможности конкретизирует сум­мативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборо­та, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации раз­личных стратегий;

план развития предприятия — предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для круп­ных корпораций, объединяющих технологически близкие пред­приятия и организации. Концентрация капитала и диверсифика­ция производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной ры­ночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности формирование гло­бальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней сре­ды, поиск организационных стратегий.

Термин «тактика» — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходя­щими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на воп­рос: «Что делать?», то тактический — на вопрос: «Как достичь поставленной цели?».

Тактические планы обычно содержат количественные показа­тели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подраз­делениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называ­емых узких мест, т. е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за раз­работку планов развития своих подразделений по производствен­ным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уров­не предприятия тактическое планирование осуществляют по от­дельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансо­вый план.

Тактическое планирование имеет следующие особенности:

· выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основ­ном внутренних проблем;

· результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях (на­пример, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды от вне­дрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобре­тении новых мощностей);

· для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяго­тение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, реги­ональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» лучше, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке на короткий и средний периоды, например планирование производства, мар­кетинга и т. п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Оперативное планирование на предприятии охватывает пери­од от одного до 10-12 рабочих дней. В условиях динамичного хода производственного процесса и непрерывного действия дестаби­лизирующих факторов могут возникнуть такие отклонения в ходе строительства объектов, которые при использовании месячного и годового циклов планирования в последующем трудно ликвиди­ровать. В такой обстановке переходят к планированию по недель­но-суточным, а при монтаже зданий и сооружений из крупных панелей и объектных блоков — по суточно-часовым графикам.

С уменьшением периода съема информации трудоемкость ее переработки в подготовке плановых решений и при их передаче исполнителям резко возрастает, поэтому возникает необходимость включения в структуру управления специальной службы регули­рования, которую называют диспетчерской, а само управление по краткосрочным графикам — диспетчерским управлением (ДУ).

Недельные и суточные циклы планирования вводятся в тре­стах-площадках, строительно-монтажных управлениях, удаленных от трестов (объединений), и отдельно работающих организациях с различными видами собственности. Региональные тресты (объе­динения) в последнем случае решают вопросы регулирования при возникновении отклонений от календарных планов, которые пер­вичные организации не могут устранить своими силами.

В состав оперативных планов входят графики производства строи­тельно-монтажных работ (СМР), обеспечения производства ра­бот материалами и конструкциями, работы строительных машин и транспортных средств. Формы графиков обычно определяются руководством трестов (объединений). В этих графиках показатели годового (месячного) плана детализируются до суточных заданий, при этом последовательность работ указывается в соответствии с календарным планом. Для удобства пользования графиками рабо­ты и ресурсы в них группируются пообъектно и побригадно.

В недельно-суточных графиках каждая позиция календарного плана — технологический комплекс работ — может быть разделе­на на строительно-монтажные процессы. В каждой строке графика показываются объем работы на неделю, ее плановая себестои­мость и затраты труда. В графах, отражающих дни недели, строки делятся на две части: в первой определяется задание на каждый день, а во второй — его выполнение. В недельно-суточных графи­ках отражаются не только основные, но и подготовительные ра­боты.

Недельно-суточные графики поставки материалов и конструк­ций разрабатываются также пообъектно и побригадно. В них ука­зывается количество ресурсов, требующихся по графику, имею­щихся на объекте и дополнительно поставляемых. В недельно-су­точных графиков работы машин, составляемых пообъектно, дается потребность в машинах на каждую смену. В формах недельно-су­точных графиков обеспечения материальными ресурсами и маши­нами строки также разбиваются на две части — задание и выполне­ние и используются для контроля, регулирования и ежедневного учета. Таким образом, недельно (декадно)-суточные графики — это оперативные документы, которые позволяют организовать выпол­нение каждой позиции календарных и месячных планов по дням недели (декады).

В суточно (сменно)-часовых графиках обычно совмещаются мон­тажные и транспортные процессы, что позволяет устанавливать элементы зданий (панели, объемные блоки) в проектное поло­жение непосредственно с транспортных средств. При такой орга­низации монтажа отпадает потребность в приобъектных складах, разгрузке сборных элементов на склад и передаче их со складов к месту монтажа. Эти графики могут составляться в табличной фор­ме и в виде круговых циклограмм. В таблицах указывается время (в часах и минутах) совершения отдельных операций. Более нагляд­ными являются круговые циклограммы, состоящие из концент­рических колец, разделенных на секторы, число которых соответ­ствует числу часов в сутки.

Круговые циклограммы можно составлять и на больший срок, чем сутки, обычно на срок монтажа типового этажа. При этом в первом кольце от оси показываются рабочие дни, во втором — смены, в третьем — рабочие часы, четвертом — порядок монтажа элементов, подачи материалов и оборудования для последующих работ и, наконец, в пятом — план захваток с расположением сборных элементов, материалов и оборудования. В комплекте с циклограммами такого вида составляются отдельно графики транс­портирования сборных элементов.

В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организаци­ей), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, средне­срочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различ­ных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков вре­мени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные пе­риоды времени — от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного плани­рования состоит из следующих стадий: экономическое прогнози­рование, включающее в себя стратегическое планирование; раз­работка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достиже­ния ресурсах и организационных мерах.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, из­менить сложившиеся тенденции и структуру производства, под­чинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном про­гнозировании следует как можно шире использовать нормативно- целевой подход, который базируется на определении потребно­стей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанным на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его ва­риантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от приня­тых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставитель­ный анализ возможностей предприятия с достижениями конку­рентов, а также изучают такие показатели, как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: об­щие принципы ориентации предприятия на перспективу (кон­цепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших ме­роприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предпри­ятия:

· определение направлений и размеров капиталовложений и ис­точников их финансирования;

· внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

· диверсификация производства и обновление продукции;

· формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

· совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производ­ственные мощности, инвестиции, финансовые средства, иссле­дования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт—рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расшире­ния производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка край­не неопределенная. При долгосрочном планировании невозмож­но ориентировать предприятие на достижение количественных показателей, поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспектив­ных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые содержат не толь­ко качественные характеристики, но и количественные показате­ли, детализированные и конкретизированные для выбора средств достижения целей, намеченных в рамках перспективного плани­рования.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом, и рассчитывается на более корот­кий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного пла­нирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответ­ственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на уста­новленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производ­ственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капита­ловложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-техни­ческого снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусмат­ривают разработку в определенной последовательности меропри­ятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосроч­ной программой развития.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные спо­собы использования необходимых для достижения целей ресур­сов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего, планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), ко­торые представляют собой детальную конкретизацию целей и за­дач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. На­пример, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каж­дого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену обо­рудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование взаимосвязано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовы­вают, либо их отдельные элементы являются общими для пред­приятия-производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюд­жетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подраз­делению — центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимо­стном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответство­вать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Их составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает в себя все бюдже­ты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: капитальных затрат и текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют ис­ключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, тре­бующих для реализации больших капитальных вложений. Бюдже­ты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и свя­занных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меня­ются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключе­ния этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, сле­дующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при ко­тором параллельно составляют несколько бюджетов: запланиро­ванный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и конт­роль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их кор­ректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финан­сового состояния предприятия.

В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систе­матически представляют отчетность:

ежедневную, еженедельную — по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выраже нии), поступлению товаров, наличию денежных средств на сче­тах и т. д.;

ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, отгруз­ке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основ­ным видам расходов;

ежеквартальную (иногда ежемесячную) — составление проме­жуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

полугодовую и годовую — отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

По предмету (объектам) планирования различают: це­левое планирование (определение общих, стратегических и опера­тивных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вер­бовке).

По сферам функционирования планирование под­разделяют: на планирование сбыта (цели сбыта, программы дей­ствий, расходов на сбыт, развитие сбыта); производства (програм­мы подготовки и хода производства); персонала (потребности в персонале, подготовки персонала); заготовок (планирование по­требностей, закупок); финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов); инвестиционное и расширен­ное общее планирование.

Процесс планирования в экономической организации

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реали­зации и ресурсного обеспечения.

Процесс планирования предусматривает разработку комплек­са мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективно­го использования ресурсов каждым производственным подразде­лением и предприятием в целом.

Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия для ориентации их на Достижение поставленных целей.

Процесс планирования является первым этапом общей де­ятельности фирмы и включает в себя следующие основные мо­менты (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Процесс планирования в организации:

Процесс составления планов, или непосредственный про­цесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях орга­низации и способах их достижения. Результатом процесса плани­рования является система планов.

Деятельность по осуществлению плановых решений. Ее результатами являются реальные показатели работы организации.

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также опре­деляются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку он определяет эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования — это не последовательность операций, по составлению планов и не процедура, в которой одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Он требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.

Алгоритм процесса планирования в организации состоит из девяти этапов, следующих друг за другом (рис. 1.2).

1. Исследование своей внешней и внутренней среды, определение главных компонентов организационной среды, которые действительно имеют значение для фирмы, проведение сбора и отслеживание информации о них, составление прогнозов будущего состояния среды, оценка реального положения фирмы.

2. Установление желаемых направлений и ориентиров своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

3. Сравнение целей (желаемых показателей) и результатов ис­следований факторов внешней и внутренней среды (ограничива­ющих достижение желаемых показателей), определение несоот­ветствия между ними.

Методами стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

4.Выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

5.Подготовка окончательного стратегического плана деятель­ности фирмы.

6.Разработка среднесрочных планов и программ.

7.На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

8. Сравнение реальных результатов с плановыми показателя­ми, а также определение путей корректировки действий органи­зации в нужном направлении, т.е. осуществление контроля.

9.Обратная связь.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредствен­ного процесса планирования, определяют предпосылки для соз­дания новых планов.

К основным элементам планирования на предприятии отно­сятся:

· прогнозирование концептуальных перспективных целей и спо­собов их достижения на базе прогнозов развития отдельных от­раслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внут­рипроизводственного планирования прогнозирование непосред­ственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;

· постановка задач планирования на основе прогноза, установ­ление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

· корректировка плана, заключающаяся в разработке програм­мы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения пла­новых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

· составление бюджетов, или смет затрат материалов, капиталь­ных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подраз­деления и исполнителей, ответственных за определенные опера­ции;

· конкретизация плана — завершающий элемент, включающий в себя четкие установки по реализации принятых решений в от­дельных звеньях предприятия.

Если разработку прогнозов и формирование общих плановых задач выполняют для определения перспектив развития предпри­ятия в целом, то все остальные элементы планирования прораба­тывают и реализуют на уровне подразделений. При этом необхо­дима взаимоувязка между ними по всей совокупности натураль­ных и стоимостных показателей. В разрабатываемых планах предприятии устанавливают основные задачи хозяйственной полити­ки на определенный период и конкретные способы их решения: необходимые материальные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся рыночных условий.

Основными методами планирования, применяемыми на практике, являются: балансовый, нормативный, экономико-математические и экспертных оценок.

Балансовый метод основан на взаимной увязке имеющихся и предполагаемых ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода. Этот метод реализуют посредством составления материально-вещественных, трудовых и стоимостных балансов.

Нормативный метод состоит в том, что плановые задания на определенный период устанавливают исходя из норм затрат (натуральных, стоимостных, временных) различных ресурсов (сырья, материалов, энергии, оборудования, рабочего времени, денеж­ных средств и др.) на единицу выпускаемой продукции.

В планировании производственно-хозяйственной деятельности среди экономико-математических методов широко используют мо­дели линейного программирования, корреляционные, регресси­онные, производственных функций, имитационные и др., кото­рые позволяют на основе оптимизационных расчетов с исполь­зованием электронно-вычислительной техники выбирать наибо­лее приемлемые варианты планов по различным заданным крите­риям.

Метод экспертных оценок заключается в том, что эксперты со­ответствующей области независимо друг от друга дают предложе­ния, на основе которых создают единый вариант плана и переда­ют его для дальнейшей работы. Так повторяется несколько раз, пока не будет достигнут удовлетворительный результат, отражаю­щий общую взвешенную позицию (метод Дельфи).

Существуют различные технологии планирования:

планирование снизу вверх — от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласований и объединений. Преобладает ярко выраженное деле­гирование планирования. Низшая организационная единица цепи составляет подробные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план предприятия;

планирование сверху вниз— по иерархии предпри­ятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам. При этом нижестоящие уровни должны прео­бразовывать поступающие к ним обобщенные планы в подробные частные планы;

встречное планирование — объединены оба метода в процессе, текущем сверху вниз. Осуществляется предваритель­ное планирование по главным целям и составление общих планов на уровне управления хозяйством. На более низких уровнях про­исходит конкретизация этих планов, а затем — обратный ход пла­нирования снизу вверх. Выбираются оптимальные решения и устра­няются разногласия между частными целями плана. Процесс мо­жет осуществляться многократно. Встречный способ наиболее бли­зок к идеалу планирования.

Совокупность взаимосвязанных согласованием и зависимостя­ми друг от друга процессов планирования предприятия образует систему планирования.