Процессы в проектном менеджменте; понятие, характеристики

Процессы управления проектами, связанные с областями знаний проектного менеджмента. К областям знаний в проекте относятся: управление предметной областью проекта (управление содержанием) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (желание заказчика по качеству, дизайну и т.д.). В ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, управление предметной областью часто называют управлением конфигурацией; управление временем – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта;

управление стоимостью – определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета; управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятия по обеспечению качества; контроль качества;

управление персоналом – распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта;

управление коммуникациями – определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта; описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации; способов доставки информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов; управление проектными отклонениями:

управление рисками – выявление событий, которые могут повлиять на проект; определение зависимости возможных результатов от наступления рисковых событий; выработка стратегий работы с рисками; планирование, осуществление и контроль мероприятий, связанных с реагированием на риск; управление проблемами – выявление возникающих вопросов (функциональных, технических, бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта; управление изменениями – выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;

управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных отношений с контрагентами.

43.Инициирование как фаза жизненного цикла проекта: задачи, этапы, риски.

Инициация проекта (Project Initiating) – стадия процесса управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла

Этап инициирования проекта характеризуется большой степенью

неопределенности исходных и результирующих данных, возможностью их изменения и ограниченным временем для принятия решения. Наиболее характерными задачами на стадии запуска проекта являются:

Формирование команды проекта; Определение целей и масштабов проекта; Определение необходимого оборудования и материалов; Пояснение и разработка основных условий; Определение и создание организации проект а; Определение процедур сотрудничества; Первоначальное планирование проекта; Разработка резюме (паспорта) проекта

Запуск проекта отчасти захватывает и деятельность по созданию команды проекта. Целями построения команды проекта на стадии запуска проекта являются :Выработка общего видения проекта путем определения контекста проекта, его целей и задач;Достижение определенности в планах путем определения масштабов предстоящей работы, проектной организации и существующих ограничений на качество, затраты и время;Обеспечение работы команды проекта путем согласования режима функционирования и каналов связи; Переориентация команды проекта на цели проекта и методы по их достижению.

44.Группы процессов исполнения и завершения: основные и вспомогательные процессы.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров. административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

45.Группа процессов мониторинга и контроля: основные и вспомогательные процессы.

Целью Контроля работ проекта является обеспечение реализации работ по проекту на основе комплексного подхода в соответствии с планами проекта.

Контроль работ проекта должен осуществляться на протяжении всего проекта и включает в себя измерение производительности, оценки измерений и тенденций, которые могут повлиять на улучшение процесса и отслеживание процесса изменений для улучшения производительности. Постоянное применение этого процесса обеспечивает участников проекта, в том числе спонсора проекта, менеджера проекта, команду управления проектом и команду проекта, точной и актуальной информацией о ходе выполнения проекта.

Основные входы

Основные выходы

- Планы проекта (Project plans)

- Данные о ходе выполнения (Progress data)

- Измерители контроля качества (Quality control measurements) - Реестр рисков (Risk register)

- Журнал вопросов (Issues log)

- Запросы на изменение (Change requests)

- Прогнозы (Forecasts)

- Отчеты о ходе работы (Progress reports)

- Отчеты о завершении проекта (Project handover reports)

Цель Контроля изменениями - контролировать все изменения в проекте и в его результатах для формального принятия или отклонения этих изменений перед их последующим введением в силу.

На протяжении всего проекта, необходимо регистрировать запросы на изменения в журнале изменений, оценивать их с точки зрения получаемой выгоды, содержания, ресурсов, сроков, стоимости, качества и рисков, оценивать их угрозы и выгоды для проекта и получить одобрение до начала их реализации. Запрос на изменение может быть изменен или даже отменен в зависимости от оценки его воздействия на проект. Как только изменение утверждено, решение должны быть доведено до соответствующих заинтересованных сторон для реализации изменения, включая, при необходимости, обновление проектной документации. Изменения в результатах проекта должны контролироваться с помощью процедур, таких как управление конфигурацией (версией документов проекта).

Основные входы

Основные выходы

- Планы проекта (Project Plans)

- Запросы на изменение (Change requests)

- Утвержденные изменения (Approved changes)

- Журнал регистрации изменений (Change register)

46.Группы процессов в ISO 21500.

Инициирование: разработка устава проекта; определение заинтересованных сторон; создание команды проекта

Планирование: разработка плана проекта; определение содержания проекта; создание структуры декомпозиции сторон; определение состава работ; оценка ресурсов; определение организационной структуры проекта; последовательность работ; оценка длительности работ;разработка расписания; оценка затрат; разработка бюджета; оценка риска; определение рисков;план по качеству; план поставок;план коммуникаций

Исполнение: непосредственная работа по проекта; управление заинтересованными сторонами; развитие команды проекта; отношение к рискам; обеспечение требований качества; выбор поставщиков; распространение информации

Управление: управление проектными работами;управление изменениями; управление содержанием проекта; управление ресурсами, управление проектной командой; управление расписанием; управление качеством, управление рисками,администрирование контрактов, управление коммуникациями

Завершение: закрытие отдельной фазы или проекта; извлеченные уроки

47.Международная сертификация по проектному менеджменту.

Международная сертификация специалистов по управлению проектами - процесс определения соответствия:

профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата установленным требованиям к специалисту по управлению проектами;

деятельности кандидата этическому кодексу Управляющего Проектом

Сертификат специалиста по управлению проектами - документ, подтверждающий соответствие профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата установленным требованиям к специалисту по управлению проектами.

Кандидат на сертификацию - физическое лицо, обратившееся с заявкой на прохождение сертификации.

Преимущества сертифицированных специалистов по управлению проектами:

международное признание квалификации и компетентности;

персональное преимущество для роста карьеры;

повышение профессионального рейтинга и цены предоставляемых ими услуг.

Преимущества компаний, имеющих сертифицированных специалистов по управлению проектами:

обеспечение потребности организаций и компаний в квалифицированных специалистах в области управления проектами;

обеспечение гарантированного качества услуг в области управления проектами;

повышение эффективности работы организаций, использующих услуги сертифицированных управляющих проектом;

повышение рейтинга и конкурентоспособности компании за счет профессионального Управления проектами.

Информация о Сертифицированных специалистах - данные о Сертифицированных специалистах, которые заносятся в МЕЖДУНАРОДНЫЙ и НАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЕСТРЫ СПЕЦИАЛИСТОВ по УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ Сертификация по стандартам Международной ассоциации по управлению проектами (IPMA):Уровень А - 1) директор проекта способен управлять портфелем проектов или программой, а не только отдельным единичным проектом, с использованием соответствующих методологии и инструментов;Уровень Б - 2)старший менеджер проекта способен управлять сложным проектом, координировать несколько подпроектов в его рамках; Уровень С - 3) менеджер проекта способен управлять проектом ограниченной сложности. Это указывает на то, что в дополнение к своим умениям применять знания в УП он также продемонстрировал соответствующий уровень опытности;Уровень D - 4) помощник менеджера проекта способен применять знания в области УП и может быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов команды управления, но его общие знания недостаточны для выполнения более сложных задач. Сертификация по стандартам американского Института управления проектами (PMI) Система сертификации PMI основана на стандарте PMBOK. Уровни сертификации: -профессиональный менеджер проекта (PMP — Project Management Professional);-сертифицированный специалист по УП (CAPM — Certified Associate in Project Management).

48.Классификации проектов. Привести примеры.

Классификация проектов - это отнесение того или иного проекта к определенному типу в зависимости от признака классификации.

Для классификации проектов используют следующие признаки:

Масштаб проекта.

2. Длительность проекта.

3. Состав и структура проекта и его предметной области.

4. Сфера деятельности, в которой осуществляется проект.

5. Направленность проекта.

6. Характер предметной области проекта.

7. Сложность проекта.

Типы проектов

По масштабности, т.е. по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир автор выделяет следующие проекты:

Мелкие;

Средние;

Крупные;

Очень крупные.

По длительности, т.е. продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на:

Краткосрочные (от 1 до 3 лет);

Среднесрочные (3-5 лет);

Долгосрочные (более 5 лет).

По составу и структуре проекта и его предметной областивыделяют:

Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

Мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения особого управления;

Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

По сферам деятельности, в которых осуществляется проект, различают социальные, экономические, организационные, технические и смешанные проекты.

Смешанными являются сложные проекты, включающие подпроекты и элементы различных типов проектов. Примером смешанных проектов могут служить технико-экономические проекты, которые в зависимости от их направленности (генеральной цели) разделяют на 3 группы:

Проекты технологического и материально-технического обновления производства, замены основных средств, модернизации оборудования в целях повышения качества производимой продукции и роста эффективности производства;

Проекты увеличения объемов производства и номенклатуры производимой продукции данного вида с целью более полного удовлетворения запросов, расширения рынков сбыта, повышения дохода;

Проекты освоения производства новых видов продукции, товаров, услуг для проникновения на рынок, создания новых сегментов рынка, получения доходов, прибыли, удовлетворения изменившихся потребностей.

По степени сложности выделяют простые, сложные исверхсложные проекты.

Критериями сложности проекта могут быть такие показатели, как трудоемкость, многообразие внутренних взаимосвязей и т.п.

По характеру предметной области выделяют:

Учебно-образовательные проекты;

Проекты исследования и развития;

Инновационные проекты;

Инвестиционные проекты;

Комбинированные проекты.

Примеры: Информационный проект направлен на сбор информации о каком-либо объекте или явлении с целью анализа, обобщения и представления информации для широкой аудитории. Такие проекты требуют хорошо продуманной структуры и возможности ее коррекции по ходу работы. Выходом проекта часто является публикация в СМИ, в т. ч. в сети Internet.

Творческий проект предполагает максимально свободный и нетрадиционный подход к его выполнению и презентации результатов. Это могут быть альманахи, театрализации, спортивные игры, произведения изобразительного или декоративно-прикладного искусства, видеофильмы и т. п.

Ролевой проект. Разработка и реализация такого проекта наиболее сложна. Участвуя в нем, проектанты берут себе роли литературных или исторических персонажей, выдуманных героев с целью воссоздания различных социальных или деловых отношений через игровые ситуации. Результат проекта остается открытым до самого окончания. Чем завершится судебное заседание? Будет ли разрешен конфликт и заключен договор?

49.Стандарты и нормативные акты в области управления проектами.

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании

ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту»)

Национальные стандарты управления проектами:

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)

ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)

ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)

50.Стандарт ICB IPMA.

International Competence Baseline of the International Project Management Association (ICB IPMA) — стандарт, описывающий международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (УП), разработанные международной ассоциацией управления проектами.

ICB содержит описание трех групп компетенций, или элементов компетентности:

Техническая компетентность — предназначена для описания основополагающих элементов компетентности, характеризующих саму суть управления проектами, например «Управление закупками и контрактами».

Поведенческая компетентность — предназначена для описания элементов, характеризующих личность и поведение специалиста с позиций его компетентности в сфере управления проектами, например «Конфликты и кризис».

Контекстуальная компетентность — предназначена для описания элементов, относящихся к окружению проекта. Это направление включает элементы компетентности, характеризующие способность менеджера проекта функционировать в организации, сфокусированной на проекты, в том числе умение выстроить отношения с линейными менеджерами, например «Реализация портфеля проектов и программ».

Технические элементы: успешность выполнения проекта; заинтересованные стороны;требования и цели проекта; риски и возможности; качество;разрешение проблем;ресурсы; инициирование проекта; закрытие и т.д

Контекстуальные элементы:ориентация на проект; ориентация на программу;бизнес и предпринимательская деятельность; системы и продукты и технологии; охрана и безопасность окружающей среды

Поведенческие элементы: лидерство; мотивация;творчество; опытность;надежность; этика; конфликты;согласование; продуктивность.

Практическая ценность и особенности применения

Практическая ценность стандарта ICB в том, что он является: основой для описания компетентности специалистов в УП; методологический каркас, на которой можно создавать модели компетенций специалистов УП; источник для разработки образовательных программ подготовки специалистов УП