Цель – это идеальное и желаемое состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто

Цели могут определяться как:

1. Перспективные и непосредственные.

2. Общие и частные.

3. Промежуточные и конечные.

Непосредственные цели подчинены перспективным целям управления, частные – общим, промежуточные – конечным.

Желаемое состояние определяется посредством удовлетворения исходной потребности, выбранной из некоторого множества альтернатив.

Потребность – категория объективная, а цель – субъективная, определяемая имеющимся опытом.

Потребность – это то, что объективно связывает человека (и вообще живое) с внешним миром (средой), в том числе и с социальным, как некоторое (определяющее) условие обеспечения его жизнедеятельности и существования.

Цель – конкретное выражение потребности, определяемое на основе имеющегося опыта и направляющее конкретное функционирование проектируемой и действующей системы.

Результат – это мера удовлетворения потребности, т.е. мера достижения цели.

В результате взаимосвязи данных определений справедлива причинно-следственная связь: потребность – цель – функционирование – результат.

Цель управления – это совокупное представление о некоторой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность при имеющихся реальных возможностях, оцененных на основании опыта. По своему содержанию является идеальным, мысленно представляемым итогом устремлений, побуждающим к социально-экономической деятельности.

В зависимости от реализуемости возможны следующие цели управления:

Идеальная цель управления – это желаемый, не всегда достижимый за определенный период времени результат.

Потенциальная цель управления – это желаемый результат деятельности (состояние объекта), достижимый в принципе и в перспективе, но в силу неопределенности планируемый с некоторой степенью вероятности.

Реальная цель управления – это результат, которого можно фактически достичь за приемлемый временной интервал

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=1&sid=27&id=119

Эффективно разработанные цели компании представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Главная стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на подцели, которые могут иметь несколько уровней. Подцели, в свою очередь разбиваются на задачи (рисунок 5). Оперативные задачи обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических целей. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С другой стороны, в настоящее время имеет место тенденция к сокращению числа менеджеров среднего звена компаний и передаче части их полномочий сотрудниками. Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования.

Рисунок 5. Дерево целей

http://www.i-u.ru/biblio/archive/dolgorukov_strategicheskoe/03.aspx

4. Формулирование ограничений. Это такие характеристики цели (состояния системы, способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения разработчиков целей не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Например, «в технологических решениях мы никогда не пойдем по чужим следам, даже если бы нам пришлось их прокладывать заново». Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются пересмотру, так как они часто связаны с ценностями людей, либо с ограничениями, которые накладываются обществом (например, национальные стандарты безопасности, экологические требования и т.п.)

5. Анализ вариантов Когда первый набросок дерева целей приобрел более или менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той или иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными путями. Необходимо выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Практика работы с деревом целей в управленческом консультировании показывает, что высший персонал, не имеющий опыта стратегического управления, часто путает «подцели» и «варианты», что снижает качество проработок.

6. Когда получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных подразделений и людей (если, конечно, старая структура компании окажется пригодной для реализации новых стратегических целей).

7. Это важно!!!!

· Нередко приходится слышать от руководителей частных компаний, что «с целью все ясно, надо получать прибыль». Такое представление о цели, является ошибочным и даже губительным в стратегическом планировании. В таком высказывании фиксируются ситуации, когда менеджеры, фактически занимаясь тактическим и оперативным управлением, считают, что они заняты стратегией компании.
Серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка. Правильнее говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнесу.