Як впливають неформальні відносини на стратегічну діяльність в організації? Наведіть приклади

Неформальні відносини є необхідною складовою діяльності організації. Цими відносинами теж треба управляти, тобто ціле-
спрямовано формувати їх, змінювати для встановлення гармонії в організації, а також для сприяння досягненню цілей, виконанню стратегій. Існують загальні та специфічні елементи, які впливають на формальні та неформальні відносини. Загальними елементами, які характеризують спільні риси будь-якої організації опікуються майже всі керівники, розробляючи згідно з теоретичними дослідженнями та практичним досвідом різні види управлінського впливу, причому найчастіше використовуються інструменти організаційно-розпоряд­ного типу, наприклад, у формі відповідних документів (наказів, інструкцій, положень тощо). Специфічні елементи визначаються складом персоналу в організації, симпатіями та антипатії людей один до одного, загальними інтересами та потребами, ритуалами та традиціями. Сполучення загальних та специфічних елементів у відносинах людей впливає на такі загальні та особливі характеристики організацій як організаційна культура, поведінка тощо. Так само це відбивається і у діяльності окремих фахівців. З одного боку, робітник має певні формалізовані повноваження для виконання встановленого обсягу та спрямованості робіт, з іншого, щоб виконати цю роботу, він має оцінювати ситуацію в якій вона виконується, брати до уваги необхідність взаємодії з колегами, прораховувати різні варіанти розвитку подій, оскільки важко запрограмувати всі обставини. СПЗ СУ дає необхідні результати в умовах соціалізацїі діяльності організації. Соціалізація діяльності організації полягає у наступному: досягненні розуміння стратегічної орієнтації організації усім персоналом; створенні умов за яких кожен робітник є готовим вести стратегічні перетворення; готовності персоналу брати участь у приписаних прийнятими стратегіями діях; творчому пошуку нових шляхів та заходів вирішення стратегічних проблем як окремих фахівців, так і колективу.

У чому полягає сутність соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління (СПЗ СУ)? Що є суб’єктом та об’єктом СПЗ СУ? Від чого залежить організаційне оформлення системи СПЗ СУ?

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ СУ) стратегічного управління — сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних та координаційних відносин, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких підприємство використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню стратегічних цілей.

Суб’єкт СПЗ СУ — один або (частіше) комплекс взаємо­зв’язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання «стратегіч­ного набору» з акцентом на ресурсну та функціональну стратегію «персонал» для досягнення стратегічних цілей.

Об’єктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі, відношення та
позиції, взаємозв’язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

СПЗ СУ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та впровадженні «стратегічного набору» підприємства:

· цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість;

· структурність та інерційність (взаємовідносин між уособленими елементами);

· переважне значення соціально-психологічних параметрів взаємодії та спільної діяльності;

· домінуючий тип організаційної культури і організаційної поведінки тощо.

СПЗ СУ необхідна складова системи забезпечення функціонування підприємства в стратегічному режимі, зорієнтована на балансування соціально-психологічних та організаційних важелів для найбільш ефективного досягнення стратегічних цілей. В залежності від специфіки самої організації, «стратегічного набору», прийняття рішень щодо його виконання СПЗ СУ може втілюватися у різних варіантах побудови: від дорадчих органів, мережевих структур до жорстко закріплених функцій спеціально створеного відділу. Організаційна побудова СПЗ СУ подібна до ФЕЗ СУ (розд. 12). Однак організаційна побудова не вичерпує проблематику ефективності діяльності СПЗ СУ.

Охарактеризуйте сутність та механізм формування організаційної культури (ОК) як об’єкта стратегічного управління? Які типи ОК сприяють, а які – перешкоджають розробці та здійсненню стратегій в організації?

Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характеристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для формування СПЗ СУ. Наука управління запропонувала досить великий перелік класифікаційних груп типів організаційної культури.

Найбільш поширеними є такі класифікаційні групи ОК:

· залежно від основного важеля впливу — органічна, підприєм­ницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

· стосовно ризику — еволюційна та підприємницька;

· залежно від співвідношення організаційних цінностей/норм та ключових орієнтирів — культури, «якості», «творення», «продуктивності», «підтримки» (рис. 13.6);

· залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів ОК — консервативна та адаптивна;

· залежно від рівня конкурентоспроможності та домінування індивідуалізму/колективізму — «незалежна», «кар’єрна», «згуртована» тощо.

Спинимось на деяких аспектах ОК, що є важливими для забезпечення функціонування організації у стратегічному режимі.

В ОК виокремлюють кілька складових:

· імідж у зовнішньому середовищі (включаючи навіть зовніш­ній вигляд персоналу та офісів),

· «цінності, що поділяються» (включаючи неписані норми та табу), «герої» та «лиходії», церемонії, ритуали та свята,

· домінуючий стиль керівництва,

· комунікаційна мережа, базована на типі ОК тощо.

Визначте переваги та недоліки різних варіантів проведення змін в організації. Які з них доцільно використовувати для здійснення стратегічного організаційного розвитку першого та другого типів?

Назвіть причини та форми “опору змінам” в організації. Які Ви знаєте методи управління змінами і в чому полягає сутність “управління опором”? Які заходи можна запропонувати щодо уникнення опору в організації?

Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін. Будь-яка стратегія впроваджується як правило в умовах опору змінам, причому він трансформується по формі прояву у процесі розробки нової стратегії, на етапах проектування

Опір змінам на етапах:

1) розробки стратегій має вигляд боротьби старих і нових
ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямків розвитку організації та /або окремих її частин;

2) проектування послідовності дій (розробки планів) — виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій (зокрема, наявності техніко-технологічних рішень).

3) впровадження — у розбіжності в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення (без викривлень) її реалізації. В цьому випадку йде (або ні) процес «розмножування» усталених зв’язків, що іноді є синонімом косності. Навіть за умов, коли персонал усвідомлює необхідність стратегічних змін, вони не обов’язково зустрічають ентузіазм, демонструючи погане соціально-психологічне забезпечення СУ.

коригування стратегії

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис. 13.4).

Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно спри-
ймається людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що відбу­ваються або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між реальністю, її сприйняттям та розумінням збільшують силу опору.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов [41]:

· чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;

· чим нижчу посаду займає людина в організації;

· чим нижчий рівень освіти у працівника;

· чим нижчий авторитет людини в колективі.

Опір змінам пропорційний до сили зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропор­ційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі, прояв яких залежить від характеру організаційної культури (ОК).