Моделирование деятельности с помощью алгоритмов процессов

Процессы – и особенно бизнес-процессы – неотъемлемая составляющая деятельности любой органи­зации. Четкое описание бизнес-процессов необходимо и команде, управляющей соответствующим процессом, и владельцу процесса, и его лидеру. Не обойтись без подобного описания и сотрудникам, взаимодейс­твующим с описываемыми процессами, а также поставщикам и потребителям. Для менеджера в процессе организации особенно важно знать все составляющие бизнес-процессов, чтобы иметь возможность вовремя скорректировать деятельность.

Интерес к описанию процессов обусловлен многими причинами. Но самая важная из них – возмож­ность непрерывного совершенствования. Для совершенствования процессов прежде всего нужно обеспечить их визуализацию и прозрачность, то есть наглядно увидеть и понять, как работает процесс, где создается добав­ленная ценность, а где возникают потери. Алгоритмы создания ценности позволяют описывать процессы любого рода, как производственные так и сервисные. Пример алгоритма процесса приведён на рисунке 1.9.

Рисунок 1.9 – Пример алгоритма процесса

Предлагаемая методология построения алгоритмов процессов была разработана Майком Ротером и Джоном Гуком на основе их лич­ного опыта работы с компанией Тоуоtа [].

Почему алгоритм является столь важным инструментом:

1. Алгоритм помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как сборка, сварка и т.п. Вы можете видеть весь поток.

2. Алгоритм помогает видеть не просто потери. Построение карт позволяет видеть источ­ники потерь в вашем потоке ценности.

3. Алгоритм – это единый язык, на котором можно обсуждать производственные процес­сы.

4. Алгоритм делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и просты­ми для обсуждения. В противном случае многие решения и действия в ваших цехах могут продолжать выполняться так, как и раньше.

5. Алгоритм а увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помога­ют вам избежать изучения «по зернышку».

6. Алгоритм – основа для составления плана внедрения. Помогая вам спланировать дви­жение всего потока – а именно это часто упускается из виду во многих попытках внедрения бережливого производства, – алгоритм потока создания ценности становит­ся чертежом для внедрения бережливого производства. Подумайте, можно ли пост­роить дом без чертежа?

7. Алгоритм показывает связь между информационным и материальным потоками. Ника­кой другой инструмент необеспечивает этого.

8. Алгоритм гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, кото­рые подсчитывают шаги, не добавляющие ценности, время выполнения заказа, рас­стояния перемещения, объемы запасов и т. д. Построение алгоритма потока создания ценности – это качественный инструмент, с помощью которого вы детально опи­сываете, как должны работать ваши цеха (участки), чтобы подвился поток. Циф­ры уместны при определении срочности, а также до или после проведения измерений. Построение алгоритма потока создания ценности полезно для описания того, что вы фактически собираетесь делать, чтобы повлиять на эти цифры.

Визуализация потока создания ценности с помощью алгоритма может использоваться в качестве инструментов коммуникации, планирования и организации бизнеса. Алгоритм потока создания ценности – это важный язык общения.

На первоначальной стадии построение алгоритма выполняется по шагам: выбор семейства продукции – построение алгоритма текущего состояния – построение алгоритма будущего состояния – рабочий план и внедрение. Первый шаг – описание текущего состояния – выполняется путем сбора информации на рабочих местах (в цехе, отделе). Этот процесс предусматривает получение информации, нужной для построения будущего состояния. Идеи относительно будущего состояния будут появляться в процессе построения алгоритма текущего состояния. Аналогично при описании будущего состояния будет выявляться важная информация о текущем состоянии, которая была упущена.

Последний шаг – это подготовка и активное использование плана внедрения, в котором описывается, как вы планируете достичь будущего состояния. Затем, когда будущее состояние станет реальностью, необходимо приниматься за новый алгоритм будущего состояния. Так выглядит процесс непрерывного улучшения на уровне потока создания ценности. В каждый момент времени должен быть алгоритм будущего состояния.

КАК оптимизировать бизнес-процессы в компании? Для получения ответа на поставленный вопрос надо ответить на следующие вопросы.

«Чего мы хотим достичь»? Проанализируем цели и стратегию компании с последующим преобразованием исходной формулировки в совокупность определенных в качественном и количественном аспектах показателей, выражающих основные черты будущего желаемого состояния компании. Здесь ключевыми действиями являются дробление, детализация образа желаемого будущего до показателей, которые можно измерить. Этими показателями могут быть доля компании на рынке, количество рекламаций в единицу времени и т. д.

«Что мы выпускаем»? Описываем линейку продуктов компании. Для этой цели необходимо получить ответ на вопрос: «Что именно компания предлагает как свой продукт»? Следующие вопросы касаются изменений, которые планируется произвести в продуктовой линейке для достижения поставленных целей: «Как эта линейка изменится через год»? «А через 5 лет»?

«Что мы делаем»? Исследуем всю сумму функций, которые должна выполнять компания, чтобы выпускать конкурентоспособный продукт и установим степень их соответствия целям, стоящим перед компанией.

«Все ли необходимое мы делаем? Не делаем ли лишнего»? Сопоставляем полученные продукты и функции, которые должна выполнять компания, как в настоящее время, так и в будущем. На этом этапе может выясниться, что часть функций, необходимых для выполнения продуктовой линейки в будущем, в настоящее время отсутствует.

«Всех сосчитаем». Выделяем, иерархически упорядочиваем и документируем функции, выполняемые компанией и ее исполнительными звеньями (подразделениями и сотрудниками). На этом этапе создается полная опись всех операций, которые необходимо выполнять компании.

«Каждой операции - свой «хозяин». Устанавливаем соответствие между функциями, реализуемыми компанией для того, чтобы предоставлять заявленный перечень продуктов и услуг исполнительными звеньями (подразделениями и сотрудниками). Затем определяем взаимоподчиненность задач в соответствии с иерархией управления, стыкуем и согласуем задачи между подразделениями и сотрудниками. Операции классифицируем по задачам, стоящим перед каждой функцией, составляем классификатор работ. При составлении классификатора учитываем ряд признаков, по которым классифицируются операции: их содержание, периодичность проведения, рутинные, формализуемые работы, ответственность и т.д. Центральное место в данном виде анализа занимает выявление ответственного исполнителя на каждом этапе (за каждую задачу) по реализации той или иной функции.

Отличие задач от функций состоит в том, что функции надо выполнять постоянно, а задачи - лишь на определенном этапе и за ограниченный период времени. Соответственно, за исполнителями закрепляются задачи, которые должны быть решены в определенные сроки.

На данном этапе часто выявляются как дублирование функций между подразделениями, так и «мертвые зоны» – функции, которые не выполняет ни одно подразделение.

«Договариваемся о взаимодействии». Документируем бизнес-процессы и закрепляем их за исполнительными звеньями компании. На этом этапе определяем состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. Затем проясняем взаимодействие исполнителей друг с другом, т.е. кто, кому и когда предоставляет услуги, продукты, информацию, иными словами прорабатываем логистику (схему построения бизнес-процессов) в подразделении. Далее, на основании полученных бизнес-процессов создаем внутрифирменные регламенты, процедуры и инструкции, а также должностные инструкции для каждого рабочего места. В результате всех этих операций складывается четкая картина: кто из сотрудников компании, что и когда делает [20, c.33].

В данной последовательности продукт первичен, функция по отношению к нему вторична, а исполнительные звенья вторичны по отношению к функции.

[1] «Сделано – и слава богу»!

[2] «Сделано с умом»!