устав предприятия

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Административный метод управления применяемый в Челябинском филиале РАХиГС, не применяется в чистом виде. Так как, имеются такие функции в управлении как планирование, которое взято из экономического метода управления, и участие работников в управлении заимствовано из социально-психологического метода управления.

Стиль управления в челябинском филиале- демократический. Так как отношение руководителей к исполнителям доброжелательное. Даже если возьмем сотрудников филиала и студентов, то взаимоотношения между ними тоже доброжелательные.

2.5 Информационный анализ системы управления.

Документооборот в организации работы ЧФ РАНХиГС, имеет большую значимость. Весь документооборот можно классифицировать следующим образом:

- входящие

- исходящие

- внутренние (приказы, распоряжения, положения, устав).

Скорость передачи информации повышалось с каждым годом, этому способствовало использование сети интернет, локальной сети внутри академии, телефонной связи, электронных документов, электронных подписей, скайпа и тд. Такие средства передачи информации в несколько раз уменьшают уровень, от руки написанных документов, писем, приказов, что соответственно прибавляет время для других дел.

Такие устройства как телефон, копировально-множительные аппараты, КПК, персональные компьютеры предоставляют возможность максимально быстро принять эффективное решение в любом профессиональном вопросе.

Что касается достоверности информации, то тут необходимо говорить о скорости передачи информации. Так как скорость передачи информации в Челябинском филиале РАНХиГС высока, (как внутренняя, так и внешняя), то соответственно она достоверна. Достоверность информации зависит ещё и от источника информации. Плюсом к достоверной информации, можно считать то, что сотрудник получающий информацию знает или доверяет источнику информации (человеку, компании).

Риск совершаемых ошибок минимален, т.к. подсчеты и расчеты ведутся либо в персональных компьютерах, либо с помощью калькулятора. Риск состоит в ошибочном введении расчетных данных. Это связано с человеческим фактором.

2.6 Системный анализ управления.

В условиях высокой изменчивости внешней среды и ограниченности ресурсов разработку стратегии, программы и проектов развития приходится осуществлять с учетом различных интересов участвующих в образовательном процессе сторон. При этом необходимо решать целый ряд разноплановых задач, в том числе:

· создания стоимости для учредителей Челябинского филиала РАНХиГС (10 % от валовых поступлений филиала);

· создание стоимости (15 % от валовых поступлений) для обеспечения развития материальной базы филиала;

· удовлетворения требований клиентов;

· управления процессами обеспечения качества;

· формирования и развития ключевых компетенций, осуществления инноваций;

· управления человеческими ресурсами;

· реализации программ обучения ВПО и ДПО;

· внедрения информационных технологий;

· совершенствования организационной структуры и т. д.

Каждое из этих направлений деятельности важно, но ни одно из них само по себе не обеспечивает системного подхода к повышению эффективности управления и обеспечению устойчивого развития филиала.

Решение перечисленных задач можно выполнить на основе новой управленческой технологии, реализующей алгоритм стратегического управления, на основе системы сбалансированных показателей (balanced scorecard – BSC), разработанной Д. Нортоном и Р. Капланом в 1990-е годы.

Структура ключевых показателей BSC и, соответственно, стратегических целей организации состоит из 4 групп, которые в полной мере соответствуют целям и особенностям функционирования вузов предпринимательского типа:

1. Результаты финансовой деятельности – главный показатель успеха организации, но это запаздывающий индикатор, так как он зависит от разработки и принятия управленческих решений во всех других сферах деятельности.

2. Развитие сотрудничества с целевыми группами потребителей – стратегическими партнерами (потенциальными работодателями, органами власти, сузами, школами, населением) является основным условием улучшения финансовых результатов вуза. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов как удовлетворенность потребителя, сохранение и расширение клиентской базы данная составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка, и это центральный элемент стратегии.

3. Совершенствование внутренних бизнес-процессов (научно-исследовательская, научно-педагогическая, образовательная, издательская, консультационная, организационно-управленческая и другая деятельность) обеспечивает предложение ценности потребителю. Результат внутренних процессов – опережающий индикатор будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих.

4. Развитие интеллектуальных ресурсов (нематериальные активы) – это основной источник устойчивого создания стоимости. Составляющая «обучение и развитие» описывает, как люди, технологии, организационная культура способствуют реализации стратегии.

Цели четырех взаимозависимых групп (финансовая и клиентская базы, внутренние бизнес-процессы и нематериальные активы) образуют цепь причинно-следственных связей. Активное использование интеллектуальных ресурсов при решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает признание организации среди потребителей и достижение существенных результатов для учредителей.

Перечисленная система показателей ежегодно «оцифровывается» с учетом необходимой коррекции и представляется как система целей развития филиала, обеспечивающих его устойчивое финансовое и интеллектуальное развитие, выполнение принятой миссии за счет гибкости и эффективности управления, как роста уровня конкуренции, так и в условиях экономических кризисов.

В системе РАНХиГС Челябинский филиал в рамках своей стратегии развития позиционирует себя как филиал, являющийся в образовательном пространстве большой академии одним из центров превосходства по следующим направлениям:

1. Подготовка и профпереподготовка специалистов в системе ГМУ.

2. Профпереподготовка руководителей и ведущих специалистов бизнес-структур.

3. Прикладные научные исследования и консалтинговые разработки в сфере социологических исследований.

4. Пропаганда социо-гуманитарно-экономических знаний в среде управленцев и специалистов народного хозяйства России.

Успешная реализация принятой стратегии позволит Челябинскому филиалу РАНХиГС укрепить свои рыночные позиции в Челябинской области, развивая лидирующее положение по:

1. Подготовке специалистов по направлению государственное и муниципальное управление.

2. Программам дополнительного профессионального обучения для коммерческих структур и органов государственного и муниципального управления.

3. Проведению прикладных научных социологических исследований.

2.7 Пути совершенствования управления корпоративной культурой.

Одной из основных слабых сторон согласно SWOT- анализа, является то, что

в Челябинском филиале РАНХиГС, нет кодекса корпоративной культуры. В связи с этим недостатком, предлагается разработка и ввод в деятельность филиала кодекс корпоративной культуры, который будет закреплен официальными документами.

Актуальность данного проекта состоит в сохранении, поддержании и развитии корпоративной культуры в Челябинском филиале РАНХиГС, путем ввода кодекса корпоративной культуры, для регулирования отношений всех членов филиала.

В кодексе корпоративного управления будут рассмотрены такие вопросы как:

- взаимоотношения между институтом и нпр;

-взаимоотношения между институтом и работниками;

- взаимоотношения между институтом и обучающимися;

- взаимоотношения между нпр и другими работниками;

- дополнительные стандарты поведения для руководителей;

- взаимоотношения между нпр и обучающимися;

- взаимоотношения между работниками и обучающимися;

- правила взаимодействия с внешними структурами и средствами массовой информации;

- конфликт интересов;

- предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций и споров;

- ответственность.

Внимание к вопросам научного и теоретико-практического осмысления развития корпоративной культуры и деловой этики во взаимоотношениях между сотрудниками, собственниками, управленцами и обучающимися в высших учебных заведениях, усилилась ввиду нарастающей конкуренции, внедрением мониторинга эффективности ВУЗов, а также со снижающейся ежегодно численностью абитуриентов. Персонал в высших учебных заведениях творческий и многочисленный. Таким образом, возникает необходимость в регулировании отношений в высшем учебном заведении, чтобы учитывались интересы всех сторон спора или разногласий, то есть нахождение оптимального варианта решения проблемы. Для того чтобы грамотно и эффективно управлять многочисленным персоналом в высшем учебном заведении, необходимо внедрение в его повседневную деятельность Кодекса корпоративного поведения (деловой этики).

В современном мире, отток квалифицированных сотрудников в значительной степени влияет на результаты деятельности любой организации. Касательно высших учебных заведений, где результатами оценки эффективности деятельности являются не только прибыль, но и качество подготовки выпускников, научно-исследовательская деятельность, развитие фундаментальной науки и пр. Поэтому, внедрение Кодекса корпоративного поведения (деловой этики) в деятельность высшего учебного заведения, будет способствовать созданию благоприятных и комфортных условий для всех сотрудников и обучающихся, что, в свою очередь, обеспечит повышение его конкурентоспособности.

Последующее внедрение и апробация результатов исследовательского проекта не предусматривает значительных затрат на его реализацию. После проведения исследования, Кодекс корпоративного поведения (деловой этики) оформляется в виде документа и распространяется в электронном виде

Заключение

Внимание к вопросам научного и теоретико-практического осмысления развития корпоративной культуры и деловой этики во взаимоотношениях между сотрудниками, собственниками, управленцами и обучающимися в высших учебных заведениях, усилилась ввиду нарастающей конкуренции, внедрением мониторинга эффективности ВУЗов, а также со снижающейся ежегодно численностью абитуриентов. Персонал в высших учебных заведениях творческий и многочисленный. Таким образом, возникает необходимость в регулировании отношений в высшем учебном заведении, чтобы учитывались интересы всех сторон спора или разногласий, то есть нахождение оптимального варианта решения проблемы. Для того чтобы грамотно и эффективно управлять многочисленным персоналом в высшем учебном заведении, необходимо внедрение в его повседневную деятельность Кодекса корпоративного поведения (деловой этики).

В исследовательском проекте были рассмотрены вопросы, касающиеся корпоративной культуры и деловой этики в высшем учебном заведении, принципы и основы управления конфликтами.

В современном мире, отток квалифицированных сотрудников в значительной степени влияет на результаты деятельности любой организации. Касательно высших учебных заведений, где результатами оценки эффективности деятельности являются не только прибыль, но и качество подготовки выпускников, научно-исследовательская деятельность, развитие фундаментальной науки и пр. Поэтому, внедрение Кодекса корпоративного поведения (деловой этики) в деятельность высшего учебного заведения, будет способствовать созданию благоприятных и комфортных условий для всех сотрудников и обучающихся, что, в свою очередь, обеспечит повышение его конкурентоспособности.

Последующее внедрение и апробация результатов исследовательского проекта не предусматривает значительных затрат на его реализацию. После проведения исследования, Кодекс корпоративного поведения (деловой этики) оформляется в виде документа и распространяется в электронном виде.

Полученные за отчетный период важнейшие результаты:

- Основываясь на идеях корпоративной культуры и этики, определены основные их исторические, национальные, ментальные и организационные профили;

- Определены основные предпосылки организации корпоративной культуры и этики, а также их базовые элементы;

- Акцентирована роль корпоративной культуры и этики в современных условиях;

- Предложены организационно-методические основы управления и контроля за корпоративной культурой и этикой в современных корпорациях (на примере Челябинского филиала РАНХиГС).

Творческим коллективом в работе:

- исследованы вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили;

- проанализирована роль корпоративной культуры и этики в современных условиях функционирования корпоративных структур;

- рассмотрены организационно-методические основы управления и контроля за корпоративной культурой и этикой в современных корпорациях;

- предложен проект Кодекса корпоративной культуры (деловой этики) для Челябинского филиала РАНХиГС.

Список использованной литературы:

1. Богатырев М. Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н.. — МГУ, 2011 - 240с.

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2012 – 320с

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Изд 2-е. - М.: Просвещение, 2013.

4. Голубков Е.П. Менеджмент. Изд 3-е. - М.: Просвещение, 2012 – 312с.

5. Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010 – 180с

6. Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина, 2011 – 234с.

7. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2009 – 286с.

8. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 476с.

9. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. - М.: Экономика, 2007. – 389с.

10. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2009 – 239с

11. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Учебник для вузов. Этика деловых отношений – М.: - 2012 – 329с.

12. Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет.: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2012 – 531с.

13. Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2010 – 216с.

14. Смирнова С.А. Этические принципы ведения дел / М.: - Финансы и статистика, 2009 – 274с.

15. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2009 – 124с.

16. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2010 – 341с.

17. Черных Е. А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом к. э. н.. — МГУ: 2013 – 181с.

18. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака.- СПб.: Питер, 2012 – 243с.

19.. Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2010 – 87с.

[1] Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2009.

[2] Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

[3] Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2010

[4]http://ru.wikipedia.org/

[5] Д. Демин Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010

[7] Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2010

1. [8] Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Учебник для вузов. Этика деловых отношений – М.: - 2012 – 329с.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака.- СПб.: Питер, 2012 – 243с.

Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2010 – 87с.

[13] Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.2011.

[14] Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6, 5.3.2011.

[15] Черных Е. А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н.. — МГУ: 2009

[16] Крылова Н. М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 2013.- № 6.

[17] Крылова Н.М. Сильный тип: плюсы и минусы// Менеджмент в России и за рубежом.- 20012.- №4.

[18] Крылова Н. М. "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество// Менеджмент в России и за рубежом.- 20012.- № 6.-С.18.