Фокус группы Описание метода фокус группы

Фокус группы - наиболее распространенный метод качественного маркетингового исследования. В фокус группах изучаются модели потребительского поведения, осуществляется поиск идей коммуникационных стратегий и тактик, идей позиционирования. Обычно в состав фокус группы входит 8-10 человек, но специфика решаемых в ходе исследования задач может в отдельных случаях требовать участия 3-4 человек (минигруппы) или 15-20 человек (супергруппы). Также к числу фокус-групп относятся интервью с супружескими парами (диады) и парами с ребенком (триады). Длительность фокус группы обычно не превышает 2 часов. Фокус группы проводятся в специально оборудованных помещениях, оснащенных записывающей аудио и видео техникой, совмещенных с комнатой для скрытого наблюдения за процессом дискуссии.

Возможности метода фокус группы

Среди традиционных методов исследования фокус-группы имеют ряд очевидных преимуществ. В процессе фокус групп возможна демонстрация продуктов, их вкуса, запаха и прочих свойств. По результатам фокус групп заказчик может получить ряд скрытых до этого гипотез относительно обсуждаемых тем. Дискуссии, рождающиеся в ходе фокус групп, могут обнаружить достоинства и недостатки, скрытые прежде. Наши возможности позволяют транслировать в Интернет потоковое (30 кадров в секунду) онлайн видео в процессе проведения фокус групп. Таким образом, Вы можете "присутствовать" на фокус группе, не выходя из своего кабинета, наблюдая за ее ходом на мониторе в полноэкранном режиме, без потери качества и покадрового прерывания. Также Вы можете направлять или корректировать ход дискуссии на фокус группе (если это предусмотрено сценарием), пользуясь возможностями связи с модератором.

Ограничения метода фокус группы

Главные проблемы метода фокус групп сосредоточены вокруг характеристик личности участников дискуссии. Респонденты непроизвольно выполняют множество деструктивных ролей, препятствующих эффективному получению информации. Это существенный недостаток фокус-групп в сравнении с родственным методом исследования - глубинным интервью. Только очень опытные модераторы способны удерживать ход дискуссии в границах разработанного сценария и вести ее к полному достижению поставленных целей.

В процессе фокус групп достаточно сложно выявить глубинные мотивации, поскольку участники не всегда готовы выражать отношений, характеризующих их со слабых сторон. Зачастую истинные мотивации участников фокус группы скрываются за психологическим механизмом защиты. Находясь в фокус группе, участники зачастую стремятся выглядеть экспертами в обсуждаемых вопросах, углубляясь в обсуждение явных свойств продуктов и не отражая собственных глубинных мотиваций.

Согласно общепринятому мнению, высокая цена является очевидным недостатком метода фокус-групп.

18. SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Четко проявляемая компетентность

Адекватные финансовые источники

Высокое искусство конкурентной борьбы

Хорошее понимание потребителей

Признанный рыночный лидер

Четко сформулированная стратегия

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Проверенное надежное управление

Надежная сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Потенциальные внутренние слабости (W):

Потеря некоторых аспектов компетентности

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Рыночное искусство ниже среднего

Отсутствие анализа информации о потребителях

Слабый участник рынка

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Устарелые технология и оборудование

Потеря глубины и гибкости управления

Слабая сеть распределения

Слабые позиции в НИОКР

Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Расширение диапазона возможных товаров

Благодушие конкурентов

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Ослабление ограничивающего законодательства

Ослабление нестабильности бизнеса Потенциальные внешние угрозы (Т):

Ослабление роста рынка, неблаго приятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Ожесточение конкуренции

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Усиление требований поставщиков Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Законодательное регулирование цены

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо 00:40:14

соблюдать несколько правил.

По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.Ограничения SWOT-анализа

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis

Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

Продукт (что мы продаем?)Процессы (как мы продаем?)Покупатели (кому мы продаем?)Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принималисьстратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

Продукт (что мы продаем?)Процессы (как мы продаем?)Покупатели (кому мы продаем?)Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принималисьстратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году