Стратегический контроллинг

Понятие «контроллинг» произошло от английского глагола «to control», имеющего различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку управление и наблюдение невозможно без автономно поставленной цели и запланированных мероприятий по реализации этой цели, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, управлению и наблюдению.

Современное понимание контроллинга предполагает информационное обеспечение руководителя предприятия, деятельность которого сориентирована на конечный результат – прибыль. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в подготовке информации руководителю для принятия им решений и необходимых действий. Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия.

Основными методами контроллинга являются следующие.

1. Нормирование. Оно представляет собой процесс разработки нормативов и установление норм затрат труда, времени, материалов и других ресурсов. Нормирование в системе контроллинга позволяет решать следующие задачи:

– повышение эффективности процесса бюджетирования;

– оценка эффективности управления посредством сравнения фактических и запланированных показателей;

– прогнозирование будущих затрат для принятия управленческих решений;

– упрощение процесса калькулирования себестоимости продукции;

–определение недостижимых целей.

2. Бюджетирование. Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия и находит свое отражение в основных финансовых отчетах предприятия на момент окончания рассматриваемого при планировании периода (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств).

В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень затрат и результатов с плановым. Для конкретных видов показателей бюджета устанавливается обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналитические возможности.

3. Управление через центры ответственности. Центр ответственности представляет собой подразделение внутри предприятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческое решение и несущим за них ответственность. Исходной методологической предпосылкой управления через центры ответственности является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены за руководством соответствующего уровня.

В зависимости от характера деятельности подразделения предприятия выделяют следующие виды центров ответственности: центры затрат, центры прибыли, центры выручки (доходов), центры инвестиций, центры стоимости и др.

4. Анализ отклонений. Можно выделить два основных типа отклонений: отклонения от норм, отклонения от бюджета. По своему значению отклонения могут быть положительные и отрицательные. С точки зрения эффекта для предприятия отклонения могут быть благоприятными и неблагоприятными.

Экономический анализ отклонений в первую очередь выступает в роли факторного анализа, целью которого является выявление каждого фактора, приведшего к возникновению отклонения.

Основными факторами являются: изменение объемов производства, изменение цен на ресурсы, изменение норм расхода на единицу выпуска.

С точки зрения контроллинга, детальному анализу должны подвергаться отклонения, на возникновение которых оказывает влияние эффективность управления, поскольку в результате могут быть выработаны мероприятия по совершенствованию системы управления.

5. Метод сумм покрытия. Одним из основных положений контроллинга является концепция неполной (усеченной) себестоимости, основанная на методе директ-костинг, предполагающем группировку затрат в зависимости от их связи с объемом производства, когда себестоимость продукции учитывается и планируется в части переменных затрат, а постоянные затраты возмещаются за счет сумм покрытия, образующихся как разность между выручкой от реализации и суммой переменных расходов.

Оценка целесообразности и эффективности производства и реализации продукции осуществляется на основании анализа сумм покрытия, который лежит в основе управленческих решений, связанных с: ценообразованием, выпуском и реализацией продукции, выбором альтернатив при осуществлении маркетинговых мероприятий.

6. Таргет-костинг. Концепция управления предприятием по целевой себестоимости, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями, называется таргет-костинг. Изначально ориентация по новому продукту идет на возможности и предпочтения потребителя.

Для определения целевой себестоимости изделия величина прибыли, которую хочет получить предприятие, вычитается из ожидаемой рыночной цены. И перед коллективом сразу ставится задача спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Таким образом, затраты на производство и реализацию продукции – далеко не всегда жестко заданный параметр. Зачастую эффективное управление ими позволяет предприятию сделать собственную продукцию более привлекательной для потребителя, расширить старые и завоевать новые рынки сбыта, повысить свою финансовую устойчивость. И, наоборот, неумение и нежелание следовать объективным требованиям рынка, в том числе и по управлению затратами, ведет к потере предприятием своих клиентов, снижению размера прибыли и в конечном итоге к банкротству.