Стратегические изменения в организации

Изменения в организации – это решения её руководства изменить что-то во внутренних факторах (цели, структуру, задачи, технологию, кадры). Причина изменений - необходимость реагирования на изменения, происходящие во внешней среде (например, конкуренция, изменения в законодательстве и др.) или на внутренние проблемы (увеличение производительности и т.п.).

Изменения в организации – это:

- инновации – внедрение прогрессивных материальных и нематериальных новшеств;

- продиктованные стратегическими планами изменения производственной и организационной структур;

- внутренние мероприятия локального характера (модернизация или замена оборудования, реконструкция зданий и т.п.), требующие корректировки привычного режима работы.

Ключ к успеху лежит не только в наличии лидера преобразований, поддерживаемого мощными механизмами для осуществления изменений, но и в понимании того, что изменения совершаются людьми и что именно поведение и поддержка людей — это те факторы, которые необходимо держать в центре вни­мания. Самая главная цель управления изменения­ми — добиться согласия на их осуществление.

Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо 1-е лицо, либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце – обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.

В ряде случаев внедрение новшеств приводит к изменениям структуры предприятия, методов управления и т.д. Этот процесс изменений не должен быть стихийным, им надо управлять, иначе он обречён на неудачу.

Наиболее частое заблуждение инициаторов состоит в том, что они надеются на здравомыслие всех вовлеченных в преобразования. Однако практика показывает, что существенные изменения в системе управления предприятием всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление персонала, причем не после его внедрения, а с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе. Т.о., это явление не случайное, а объективное.

Итак, сопротивление – сложное поведение людей (работников предприятия), приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления.

При этом форма их может быть самая разнообразная. Так, в процессе разработки нововведений имеют место:

Отсрочки начала процесса изменений под любыми «благовидными» предлогами;

«неожиданные препятствия и различные трудности, которые требуют пересмотра самой идеи преобразований, либо увеличивают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми;

попытки саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

После завершения преобразований сопротивление может проявляться в виде:

Отставания фактических результатов от запланированных;

Попытки отнесения полученных эффектов за счет «доперестроечных» усилий;

Внедрения мнения, что новое – это старое, но только другими словами (на этой основе – возврат к прежнему);

Предложения «еще больше увеличить» эффект нововведений за счет подключения к новой системе элементов старой.

Источники сопротивления нововведениям:

Ø 1-й и главный – отдельные лица, а также группы работников (их совместные действия). Известно, что человек противодействует новому тогда, когда он не чувствует себя в безопасности:

ü вынужден принимать рискованные решения, что противоречит его натуре и не соответствует его прошлому опыту;

ü чувствует, что в результате нововведений он может оказаться лишним или потеряет прежний статус;

ü не способен выполнять новую роль, отведенную ему в новой системе отношений;

ü не желает (не способен) обучаться новому и подстраивать свое поведение под изменившиеся линии взаимодействия в процессе работы.

Особенно это касается руководителей (опасаются уменьшения зарплаты, ограничения контроля над ресурсами, сужения личного влияния на процесс принятия управленческих решений, сокращения властных функций).

Ø 2-й источник – само предприятие как система (это социально – экономическая система, состоящая из сложившихся подразделений, которые могут разрушиться, к тому же любая система стремится к самосохранению и самовоспроизводству, т.е. сохранить свои характеристики).

Модель успешного управления организационными изменениями Л. Грейнера состоит из шести этапов:

1. Давление и побуждение: анализ проблемы вместе с коллек­тивом и побуждение его тем самым к измене­ниям.

2. Посредничество и переориентация внимания: осознание истинных причин и необходимости перемен, Выработка сообща представления (ориентации), как орга­низовать процесс достижения целей, и руководить им.

3. Диагностика и осознание: выявление проблем, решение которых должно изменить существующее положение, сбор информации, причем (самое главное) с нижних уровней. Поощрение согласованности при выработке но­вого видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

4. Новое решение и новые обязательства: отыскание новых решений и получение поддержки тех, кто их будет реализовывать. Распространение процесс обновления на дру­гие подразделения, не подталкивая его свер­ху — не форсируйте события, дайте каждому подразделению возможность найти свой соб­ственный путь к новой организации.

5. Воплощение процесса обновления в официаль­но проводимой политике, системах и струк­турах.

6. Проведение изменений в полном масштабе. Контроль процесса обновления и приспо­собление стратегии к проблемам, возника­ющим в ходе его выполнения.

Проверенные методы снижения (устранения) сопротивления изменениям:

Открытое обсуждение идей и мероприятий изменений, убеждение работников в их необходимости;

Привлечение подчинённых к принятию решений, создание обстановки открытости;

Поддержка помощников (предоставление отдыха, повышение квалификации);

Стимулирование согласия сопротивляющихся;

Кооптирование (включение) скептиков в комиссии по приёмке новшеств;

Маневрирование (выборочное использование информации в отношении разных людей (просьба о поддержке, одобрение предложений и т.п.);

Принуждение (угроза увольнения, лишение продвижения, премии и др).

И. Ансофф предлагает четыре специальных метода, позволяющих предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям (таблица 5.1):

1. принудительный (требует больших затрат и нежелателен в социальном аспекте – конфликты), используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция. Принудительное изменение будет более эффективным, если перед началом перемен провести анализ настроения и поведения персонала, создать атмосферу поддержки;

2. метод адаптивных изменений (его лозунг: «Москва не сразу строилась»);

3. управление кризисной ситуацией (экстренные непопулярные меры);

4. управление сопротивлением (метод «аккордеона») – промежуточное положение между принудительным и адаптивным, когда есть время и ресурсы.

Общая их идея - в целенаправленном поэтапном создании «стартовой площадки» для нововведений, т.е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

Таблица 11.1 - Сравнение методов внедрения изменений

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Лимит времени для реформирования	Быстрота изменений	Сильное сопротивление
Адаптивный	Отсутствие срочности	Слабое сопротивление	Медленное и неупорядоченное реформирование
Кризисный	Угроза существованию предприятия	Слабое сопротивление, а на начальных этапах - поддержка	Жесткий дефицит времени и риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность или циклическое реформирование	Регулируемое сопротивление и подгонка к нужному моменту	Сложность планирования и реализации

Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры, уровня компетентности руководителя, подготовки персонала и т.д. Например, авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители – демократы продлят его возможно дольше в целях снижения сопротивления.

Непросто рассчитать и момент выхода на рынок, чтобы определить нарастающий спрос, определить шаги конкурентов. На выбор метода влияет и склонность руководителя к риску, особенно при благоприятных возможностях.

Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, можно провести ряд подготовительных мероприятий.

Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризис, можно продолжать вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.