Стратегический контроль

Поскольку деятельность организации протекает в очень изменчивой среде, то перед управлением стоит задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Система стратегического контроля представляет собой формальное целеполагания контроля, наблюдения, оценки и обратную связь, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований:

- контроль должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии;

- контроль должен быть ориентирован на результаты;

- контроль должен быть своевременным;

- контроль должен «соответствовать делу» (должен помогать менеджеру, а не мешать ему);

- контроль должен быть гибким (процедуры контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников);

- процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому;

- затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности компании.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1) Установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

- показатели эффективности;

- показатели использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней среды;

- показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

2) Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это непростая задача, так как во многих случаях серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

3) Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

4) Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Существует четыре возможных типа систем контроля (табл. 11.2).

Таблица 11.2 - Типы систем стратегического контроля и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрокра-тический	Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики	Цена акций Окупаемость инвестиций Цены на продукцию	Результаты работы подразделений Функциональные результаты Индивидуальные результаты	Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация	Нормы Результаты Социальная ответствен-ность

Первая система – это система контроля на основе рыночных показателей функционирования организации. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно.

Вторая система – это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Контроль по выходу используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным подразделениям или функциям.

Третья система – это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертая система базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.