Время и деньги

Рассматривая проблему с позиций системного анализа, нельзя не остановиться на важнейших критериях оценки эффективности внедрения на предприятии информационной системы. Так как информационное обслуживание является для подавляющего большинства предприятий деятельностью вспомогательной, довольно,
трудно заранее, еще на этапе выбора системы, количественно оценить ожидаемый эффект. Гораздо проще сделать оценку качественную, оперируя понятиями «работает — не работает».

Очевидно, что в случае приобретения относительно простых по функциональности систем (бухгалтерских, складских, торговых, кадровых) это сделать возможно, так как изначально понятно, Что именно нужно автоматизировать. В случае КИС оценка становится весьма расплывчатой, так как подразумевается не сумма конкретных результатов, а некий синергический (общесистемный), эффект, который до полного внедрения системы на предприятии вообще не очевиден.

В этих условиях в качестве основных параметров оценки эффективности начинают выступать деньги (затраты на автоматизацию) и время (период, в течении которого будут достигнуты конкретные результаты). Если взять в качестве критерия эффективности максимум отдачи от автоматизации на единицу затраченных средств в течении фиксированного времени, то получится следующая картина.

Если период времени небольшой, скажем, несколько месяцев или один - два года, то однозначно выигрывают бухгалтерские системы и отдельные модули КИС. Во-первых, они значительно дешевле, и, во-вторых, их можно гораздо быстрее и проще внедрить на предприятии. Если же горизонт планирования эффекта составляет несколько лет, то выигрывают КИС. Однако в этом случае, как уже отмечалось, имеет место размытость оценки эффекта, и, кроме того, неопределенность и риск, присущие переходной экономике России.

Выводы

1. Приобретение программного продукта для комплексной автоматизации управления предприятием — задача весьма ответственная. Установке комплекса предшествует предварительное обследование финансовой и учетной политики предприятия, обучение персонала, а после внедрения система находится на длительном сопровождении фирмы-разработчика.

2. Сменить информационную систему непросто, поэтому при выборе системы следует обратить особое внимание на текущие ближайшие перспективные потребности предприятия в автоматизации.

3. Очевидно, что наиболее практичным является решение, базирующееся на программных продуктах одного поставщика. Такой подход гарантирует простоту обмена данными между новой системой и предшествующей, а также наличие единых интерфейсов и «правил игры», к которым уже привыкли работники финансовых служб организации.

4. Интересующую информацию по поставщикам информационных технологий или по предлагаемым ими системам можно получить самостоятельно из открытых источников или обратившись в известные консалтинговые фирмы, сферой деятельности которых является изучение и сравнение продукции различных фирм-разработчиков делового программного обеспечения.

5. В любом случае начинать нужно не с выбора системы, а с оценки своих потребностей и своих возможностей. Далее с учетом этих факторов выбирать наиболее подходящую с позиций социальноэкономической эффективности стратегию создания информационной системы.

Информационные технологии и консалтинг

Развитие информационных технологий на предприятии тесно связано с проблемой привлечения внешних специалистов для консультаций по вопросам создания концепции информационного обеспечения, разработки требований к программным комплексам и отдельным функциональным блокам, сравнительного анализа продукции различных поставщиков, определения сроков и этапов автоматизации. Естественно, что процессы создания информационной системы волнуют в первую очередь те предприятия, на которых еще нет внутренних развитых информационных подразделении. Как правило, процессы реорганизации управления и построения информационной системы идут на таких предприятиях одновременно, поэтому роль консультанта не сводится к чисто информационным проблемам. Иными словами, от консультанта хотят всего и сразу, а он может дать постепенно и по частям. Рассмотрим сначала некоторые общие принципы использования консультационной поддержки при принятии решений с учетом некоторых специфических российских особенностей.

В условиях переходной экономики резко обостряются все внутренние проблемы предприятия: несовершенство структуры управления, слабость отдельных руководителей, несогласованность в принятии решений, недостаточность или отсутствие маркетинга и рекламы, неоптимальность ведения бухгалтерского учета и многие другие. Вполне естественно, что руководители предприятия проявляют беспокойство и стремятся быстро улучшить ситуацию за счет проведения более или менее глобальной перестройки управления, маркетинга, бухгалтерского учета. Для достижения этой цели часто приглашают внешних специалистов (консультантов, советников, экспертов), однако эти люди далеко не всегда помогают предприятию выжить, а зачастую даже приносят вред. Попробуем понять: нужны ли вообще предприятию консультанты и если нужны, то какие и зачем.

Внешний консультант (далее просто консультант) приглашается для лечения «болезней» предприятия и в каком-то смысле подобен врачу, исцеляющему болезни человеческого организма. В консалтинге, как и в медицине, есть своя специализация, поэтому управленец, маркетолог и аудитор не заменяют друг друга. Грамотный консультант должен, разумеется, иметь представление о смежных областях, но вряд ли обязан знать тонкости и детали «чужого» ремесла.

В консалтинге, как и в любой другой сфере деятельности, встречаются и честные, и непорядочные люди. Среди предлагающих свои услуги господ и дам есть и дилетанты, и высокие профессионалы. Как же отличить настоящего «лекаря» от надувающего щеки шарлатана? Единого рецепта нет, но существует несколько достаточно общих принципов предварительной оценки приглашаемого специалиста.

При прочих равных условиях разумнее приглашать консультанта из известной фирмы: слабых специалистов там просто не держат. Однако при ограниченном бюджете на консультационные услуги такой мастер может оказаться не по карману. В этом случае придется довольствоваться консультантом из менее известной компании или независимым специалистом. В последнем случае выбор надо производить особенно тщательно, так как приличный консультант вполне способен создать под себя хотя бы минимальную структуру.

Представляется целесообразным заранее узнать, в какой именно сфере специализируется данный консультант, есть ли у него уже удачные работы. Здесь снова четко прослеживается связь с медициной: ведь шарлатаны берутся за лечение любых болезней даже без постановки предварительного диагноза. Немаловажно также изучить послужной список вашего консультанта (хотя бы за последние год-два), получить отзывы с прежних мест его деятельности.