Общая характеристика организации

Ресторан «Феррум» создан в 2011 году в форме индивидуального предпринимателя Карелина Г.С. Деятельность ресторана «Феррум» осуществляется в виде двух форм: ИП Карелина Г.С. и ООО «Феррум», которое создано для осуществления лицензионной торговли спиртными напитками.

Ресторан бизнес-класса, кухня которого сочетает в себе как европейскую кухню, так и японскую кухню.

Адрес предприятия: 628403, г. Сургут, пр. Ленина, д. 56.

Ресторан «Феррум» входит в группу предприятий «Феррум», в кторую также входят:

- ресторан «Семь пятниц»

- банкетный зал «Зимний сад» на 17 этаже;

- два кафе «Басскин робинс».

Предметом деятельности ИП Карелина Г.С. является деятельность ресторанов и кафе.

Масштаб деятельности в большей степени представлен деятельностью по организации общественного питания.

Численность персонала ресторана составляет 34 человека.

Ресторан рассчитан на 100 чел. Среднее количество гостей в 2012-2013 годах достигало до 200 чел. в день, но в 2014 году сократилось до 145 чел.

В рабочие дни гостям предлагается бизнес-ланч. Есть бесплатный интернет.

В субботу и воскресенье обычно большой наплыв посетителей.

Компания занимает прочные позиции, стремительно развивается, ставит перед собой адекватные амбициозные задачи.

Политика компании – привлечение молодых специалистов, развитие профессиональных компетенций, формирование «золотого» кадрового резерва. Средний возраст работников сети 22 лет. Компания предоставляет равные возможности всем желающим получить работу, а также – равные возможности для карьерного роста и увеличения заработной платы.

В работе с людьми компания руководствуется политикой открытых дверей и заботится о моральном климате в коллективе. Все сотрудники могут обратиться к руководителю с любым вопросом и, изложив проблему, получить помощь от менеджера по развитию и обучению.

В компании существует хорошо развитая корпоративная система обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. Сотрудников обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе на кассе. Система обучения позволяет сотрудникам приобрести профессиональные навыки, которые можно использовать в течение всей трудовой деятельности. На каждой ступени карьерного роста сотрудник получает соответствующие знания.

Предприятие относится к предприятиям общественного питания, деятельность которых направлена на удовлетворение потребностей человека в питании, отдыхе, деловых встречах в неофициальной обстановке и т.д.

Ресторан «Феррум» расположен в центре города Сургут и относится к предприятию питания, которые расположены в городской черте и предлагают разнообразный ассортимент блюд, закусок, напитков либо специализируются в предоставлении обедов и (или) ужинов. Ресторан «Феррум» – предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, высоким уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Режим работы – с 11-00 до 24-00.

Ресторан оказывает услуги по питанию и развлечению населения. Питание в ресторане ориентировано на кухню европейских стран. В меню высока доля фирменных и заказных блюд, которые относят к разряду блюд «высокой кухни».

Для ресторана характерен очень высокий уровень обслуживания: менеджер встречает и усаживает гостя за стол, старший официант дает советы по поводу блюд, объясняет, в чем особые качества заказываемых блюд, он же советует, какое вино лучше подходит к заказываемым блюдам.

Целью предприятия является получение максимально возможной прибыли и достижение поставленных задач.

Задачи предприятия:

- Успешная конкуренция среди заведений общественного питания в г. Сургут;

- Расширение ассортимента предоставляемых услуг;

- Высокое качество обслуживания клиентов для еще более приятного времяпрепровождения в кафе и т.д.

Стратегия ресторана «Феррум» заключается в стабильном росте и развитии бизнеса, расширение сети предприятий общественного питания

Миссия организации – создание эффективной системы обслуживания, воспитание профессионального штата сотрудников для предложения высоких стандартов качества отдыха и развлечений.

Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы. Сотрудники обучаются на курсах по разным специальностям.

Структура управления ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С. представляет собой совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Организационная структура Общества представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Организационная структура ресторана «Феррум»

В штате официально числятся: управляющий, 2 менеджера, 2 су-шефа, повара холодного и горячего цеха, сушисты из Японии, мясник, официанты, бармены, мойщицы посуды и уборщицы и охранники. Учётную, аналитическую и экономическую работу выполняет бухгалтерия, руководит которой главный бухгалтер. Приведенную структуру управления персоналом можно отнести к линейной, которая позволяет управляющему рестораном оперативно управлять работой предприятия общественного питания и находиться в курсе событий.

Миссия компании – распространять идеи комфортного досуга.

Масштаб деятельности – средний.

Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.

Требования, предъявляемые компанией к руководителю такого ранга, как управляющий пищевого комплекса, обычно включают не только его должностные обязанности, но и особые способности, знания и опыт, без которых эти обязанности выполнять просто невозможно.

Управляющий рестораном:

- организует всю работу предприятия;

- несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

- представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

- распоряжается имуществом предприятия;

- издает приказы в соответствии с трудовым законодательством;

- принимает и увольняет работников;

- открывает в банках счета предприятия;

- осуществляет экономическое планирование.

Менеджер:

- осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов);

- организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности ресторана;

- обеспечивает контроль за сохранностью оборудования;

- прогнозирует замену оборудования и запчастей, ремонт оборудования;

- следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ;

- осуществляет инвентарный контроль;

- следит за правильной работой оборудования и персонала;

- контролирует соблюдение установленной технологии;

- осуществляет оперативный контроль за ходом производства блюд;

- осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции.

Су-шефы отвечают за производство блюд, у них в подчинении находятся повара и сушисты, мясник и работники кухни.

В ресторане все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. Большинство руководителей начинали свою карьеру рядовыми сотрудниками.

Заработная плата в компании выплачивается в соответствии с требованиями российского законодательства. Работники ресторана находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей; менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей.

Ресторан начинал работать с известным су-шефом, который был очень требовательным, но затем его уволили из-за конфликтов с подчинёнными, что снизило качество предлагаемых блюд.

Для того, чтобы оценить эффективность управленческий деятельности на предприятии используем ситуационный анализ или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы).

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Представим SWOT-анализ в виде таблицы 1.

Таблица 1 – SWOT-анализ деятельности предприятия

Сильные стороны	Возможности
– удобное расположение – центр города; – высокий уровень профессионализма сотрудников (регулярное повышение квалификации поваров, изучение приготовления блюд у известных мастеров); – использование современных технологий для приготовления блюд; – использование кофе высокого качества, изготавливаемого по специальному рецепту.	– максимальное удовлетворение запросов посетителей предприятия за счёт появления на рынке общественного питания новых технологий; – увеличение числа клиентов за счёт использования социальных сетей (ВК, Фейсбук, ОК) и геолакационных сервисов (Google.Maps и Яндекс.Карты); – привлечение инвесторов для расширения бизнеса.
Слабые стороны	Угрозы
– работа с поставщиками сырья, нарушающими договорные обязательства; – недостаточный контроль приготовления блюд; – потери клиентов из-за недостатков маркетинговой работы; – задержки заработной платы, текучесть кадров ведут к дополнительным расходам на обучение «новичков».	– уменьшение выручки из-за внешних угроз; – рост инфляции; – новые законы, ужесточающие требования к продукции и т.п.; – ухудшение экономической ситуации в обществе; – появление новых конкурентов; – отток квалифицированных кадров в другие рестораны с более высоким уровнем заработной платы; – не своевременная поставка продукции; – потеря постоянных и надежных поставщиков.

В результате проведения SWOT-анализа можно сделать следующие выводы. Предприятие, несмотря на свои преимущества в этой нише имеет слабые стороны, которые могут создать проблемы и требуют своего разрешения.

Сильными сторонами является удобное расположение ресторана ы центр города Сургут.

Регулярное повышение квалификации поваров, изучение приготовления блюд у известных мастеров, использование современных технологий для приготовления блюд привлекает посетителей, повышает их лояльность.

Для укрепления своих позиций на рынке ресторан имеет следующие возможности:

– максимальное удовлетворение запросов посетителей предприятия за счёт появления на рынке общественного питания новых информационных технологий, технологий приготовления блюда и т.п.;

– увеличение спроса может произойти за счёт использования рекламы в социальных сетях (ВК, Фейсбук, ОК), поиска клиентами ресторана с помощью геолакационных сервисов (Google.Maps и Яндекс.Карты), для чего нужна регистрация на этих сервисах;

– привлечение заинтересованных инвесторов для расширения бизнеса, например, открытия филиала.

Слабые стороны ресторана можно отнести к ошибкам в управлении, для их устранения нужно сменить некоторых недобросовестных поставщиков сырья, нарушающих договорные обязательства, важно усилить контроль за использованием продуктов для приготовления блюд, чтобы снизить потери от брака, стимулировать работников к более высокой производительности труда и снижению текучести кадров за счёт различных методов мотивации.

В последнее время в ресторанном бизнесе на рынке России и в том числе в Сургуте усилились такие угрозы, таких как рост инфляции, ухудшение экономической ситуации в обществе, поэтому для устранения этих рисков можно создать страховой или резервный фонд в виде части чистой прибыли, которая может обезопасить бизнес от банкротства.

Необходимо обновлять оборудование, так как при открытии ресторана часть оборудования ранее уже использовалось, выделять средства на замену морально устаревшего оборудования, выявлять новые современные технологии на рынке и своевременно опережая конкурентов приобретать их.

Угроза уменьшения постоянных посетителей, появление новых более сильных конкурентов вызывает необходимость поиска новых резервов, например – разработки новых блюд или услуг.

Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.

2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум»

Проведём анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Феррум» за 2012-2014 годы в таблице 2 на основании отчётности (Приложение 3, 4).

Таблица 2 – Экономические показатели ресторана «Феррум» за 2012-2014 гг.

Наименование показателя				Темпы роста, %
2014/2013	2013/2012	2014/2012
1.Выручка, тыс. руб.	36 084	66 806	70 466	105,48	185,14	195,28
2. Численность работающих, чел.				100,00	128,57	128,57
3. Численность рабочих, чел.				110,00	111,11	122,22

Продолжение таблицы 2

4. Выработка на 1 работающего	1288,71	1855,72	1957,39	105,48	144,00	151,89
5. Выработка на 1 рабочего, тыс. руб.				95,89	166,63	159,78
6. Фонд оплаты труда работающих, тыс. руб.	7960,58	12418,46	13911,69	112,02	156,00	174,76
7. Фонд оплаты труда рабочих	4585,68	5949,6	7381,9944	124,08	129,74	160,98
8. Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс. руб.	284,31	344,96	386,44	112,02	121,33	135,92
9. Среднегодовая заработная плата 1 рабочего, тыс. руб.	254,76	297,48	335,55	112,80	116,77	131,71
10. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.				129,73	160,52	208,24
11. Валовой доход, тыс. руб.	24 712	48 552	46 785	96,36	196,47	189,32
12. Коммерческие расходы, тыс. руб.				95,70	101,33	96,98
13. Управленческие расходы, тыс. руб.				112,03	155,99	174,75
14. Прибыль от продаж, тыс. руб.	7 126	26 381	23 539	89,23	370,21	330,33
15. Чистая прибыль, тыс. руб.				87,98	382,49	336,52
16. Затраты на 1 руб. выручки от продаж, руб.	0,80	0,61	0,67	110,05	75,40	82,98
17. Рентабельность продукции (стр.10+стр.12+стр.13) /стр. 1 * 100), %	24,61	65,26	50,16	–	–	–
18. Рентабельность продаж (стр.14 / стр.1*100), %	19,75	39,49	33,40	–	–	–

Как можно видеть из таблицы 2 выручка за 2 года с 2012 по 2014 гг. вырос значительно на 34 382 тыс. руб. или на 95,28 %, а в сравнении с 2013 г. на 5,48 %, что указывает на то, что ресторан «Феррум» развивается, но скромными темпами в 2014 году, которые близки к показателям инфляции.

Значительный рост в 2013 г. объясняется тем, что ресторан открылся только в 2012 г. и поэтому в 2013 г. за счёт маркетинга, рекламы приток гостей значительно вырос, что привело к росту выручки на 85,14%.

Численность работающих в 2012 г. составила 28 чел. а затем с 2013 г. численность выросла до 36 чел. или на 28,57 %.

Численность основных работников ресторана (повара, бармены и официанты) составляла в 2012 г. 18 чел, а затем выросла на 2 чел. или на 11,11 % и составила 20 чел., 2014 г. произошёл также рост на 2 чел. или на 10, %, а за 2 года на 22,22 %. Таким образом, численность основных работников увеличивается ежегодно, но при этом резкий рост численности других работников (специалистов на 2 чел, охранников на 2 чел. и младшего обслуживающего персонала на 2 чел.) в 2013 г. в общем на 6 чел. показал, что число вспомогательных работников можно уменьшить на 2 чел. (сократили ставку охранника и уборщика).

Выработка одного работающего в 2014 г. была наибольшей – 1 957,39 тыс. руб., а в 2012 г. 1 288,71 тыс. руб., то есть выросла на 51,89 %, а в 2013 г. в сравнении с 2012 г. она выросла на 44%.

Выработка одного рабочего в 2014 г. составила 3203 тыс. руб., что на 4,11 % меньше, чем в 2013 г., но на 59,78 % выше показателя 2012 г.

Рост экстенсивного фактора – увеличение численности основных работников повлиял негативно на изменение выручки и в результате производительность труда или выработка снизилась.

Фонд оплаты труда работающих и рабочих растёт, только в 2014 г. в сравнении с 2012 г. темп роста фонда оплаты труда рабочих ниже темпа роста фонда оплаты труда работающих. Это связано с изменениями численности рабочих, при этом темп роста среднегодовой заработной платы оказался тоже ниже у рабочих, чем у работников в этот же период: 131,71 % < 135,92 %.

Себестоимость реализованной продукции ресторана «Феррум» растёт более высокими темпами в 2014 г. в сравнении с 2012 г. В результате валовая прибыль или валовой доход вырос менее значительно роста выручки, а именно на 14,08 % за 2 года и на 7,93 % за 2014 год.

Коммерческие и управленческие расходы ресторана «Феррум» за 2 года растут, что ведёт к снижению прибыли от продаж в 2014 г. в сравнении с 2013 г. на 10,77%. Чистая прибыль за 2 года в результате тоже снизилась на 12 %, а за 2014 г. в сравнении с 2012 г. выросла в 3,4 раза.

Рентабельность продаж выросла на 19,74 % в 2013 г. в сравнении с 2012 г., а затем в 2014 г. в сравнении с 2013 г. снизилась на 6,08 %.

Проанализируем полную себестоимость продукции, в которую входят кроме себестоимости реализованной продукции также управленческие и коммерческие расходы.

Проанализируем динамику полной себестоимости произведённой (блюда ресторана) и реализованной продукции (товары из бара) (табл. 3).

Таблица 3 – Анализ динамики себестоимости ИП Карелина Г.С. за 2012-2014гг.

Показатели				Абс. Изм.	Темп роста, %
2013 / 2012	2014 / 2013	2013 / 2012	2014 / 2013
1. Материальные затраты, тыс. руб.					-94	129,73	99,60
2. Коммунальные расходы, тыс. руб.						104,08	106,54
3. Расходы на рекламу, тыс. руб.				-890	-147	46,03	80,63
4. Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды, тыс. руб.					-1175	112,02	91,55
5. Амортизация основных фондов, тыс. руб.				-98	-139	95,00	92,54
6. Прочие расходы, тыс. руб.					-557	106,00	70,26
Итого расходов, тыс. руб.					-1337	113,71	97,52

Как видно из табл. 3 в 2013 году полная себестоимость выросла на 13,71% в сравнении с 2012 г. или на 6 502 тыс. руб., а в 2014 г. она напротив снизилась на 2,48% или на 1 337 тыс. руб.

Представим для наглядности на диаграмме (рисунок 6) динамику отдельных элементов полной себестоимости ресторана «Феррум».

Рисунок 6 – Динамика статей полной себестоимости ИП Карелина Г.С.

Как видно из рисунка 6 рост полной себестоимости в 2013 г. обусловлен в большей степени ростом материальных затрат, они выросли на 29,73% или на 5 427 тыс. руб. Коммунальные расходы выросли на 4,08 % или на 464 тыс. руб.

Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды выросли на 12,02 % или на 1 493 тыс. руб.

Прочие расходы выросли на 6 % или на 106 тыс. руб.

Остальные статьи расходов снизились в 2013 г. в сравнении с 2012 г.

Расходы на рекламу снизились на 54 % или на 890 тыс. руб. Амортизация основных фондов снижалась в чтение всего периода, а в 2013 году она снизилась на 5% или на 98 тыс. руб.

Снижение полной себестоимости в 2014 г. произошло в результате снижения большинства статей, кроме коммунальных расходов, который выросли на 6,54% или на 775 тыс. руб.

Снижение произошло в большей степени из-за снижения заработной платы на 8,45% или на 1 175 тыс. руб., снижение материальных затрат незначительно – всего 0,4% или 94 тыс. руб.

Расходы на рекламу снизились на 19,37 % или на 147 тыс. руб. Амортизация основных фондов снижалась в чтение всего периода на 7,46% или на 139 тыс. руб. Прочие расходы выросли на 29,74 % или на 557 тыс. руб.

Проанализируем структуру полной себестоимости произведённой и реализованной продукции и товаров в ресторане «Феррум» ИП Карелина Г.С. за 2012-2014гг. (табл. 4).

Таблица 4 – Структура полной себестоимости ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С. за 2012-2014 годы

Показатели				Динамика структуры, %
тыс. руб.	%к итогу	тыс. руб.	%к итогу	тыс. руб.	%к итогу	2013 / 2012	2014 / 2013
1. Материальные затраты, тыс. руб.		38,49		43,91		44,85	5,42	0,94
2. Коммунальные расходы, тыс. руб.		23,99		21,95		23,99	-2,03	2,03
3. Расходы на рекламу, тыс. руб.		3,48		1,41		1,16	-2,07	-0,24
4. Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды, тыс. руб.		26,19		25,80		24,22	-0,39	-1,58
5. Амортизация основных фондов, тыс. руб.		4,13		3,45		3,28	-0,68	-0,18
6. Прочие расходы, тыс. руб.		3,73		3,47		2,50	-0,25	-0,97
Итого расходов, тыс. руб.

Как видно из табл. 4 структура полной себестоимости изменяется в течение периода, но более значительно в 2013 году. Так материальные затраты в 2013 г. выросли с 38,49% до 43,91 % на 5,42 %, а затем в 2014 г. всего на 0,94% достигнув 44,85%.

Коммунальные расходы в 2013 г. снизились на 2,03 %, но в 2014 г. выросли на этот же процент достигли 23,99% в общей сумме затрат.

Наглядно структуру себестоимости представим на рис. (Приложение 5).

Расходы на рекламу снижали свою долю с 3,48% в 2012 г. до 1,62 % в 2013 г., а затем на 0,24% в 2014 г.

Доля расходов на оплату труда и отчисления на соц. нужды в 2013 г. снизились незначительно, всего на 0,39 %, а затем в 2014 г. снизили свою представленность в общей сумме затрат на 1,58 % и на конец 2014 г. составило почти 24,22 %.

Доля расходов на амортизацию основных фондов составила 4,13% в 2012 г., а в 2013 г. их доля снизилась на 0,68% и на 0,18 % в 2014 г. достигнув 3,28 % на конец 2014 г.

Доля прочих расходов в 2013 г. тоже немного снизилась на 0,25 % и затем ещё снизилась на 0,97 % и составила в 2014 г. 2,5 %.

Коммерческие расходы представлены расходами на коммунальные услуги, рекламу, представительскими расходами, расходами на доставку продукции, на аренду части оборудования и амортизацию основных средств.

Разобьём затраты н условно-постоянные и условно-переменные (табл. 5).

Таблица 5 – Динамика и структура постоянных и переменных затрат ресторана «Феррум» за 2012-2014 годы

Показатели	Год	Темп роста, %
			2013 / 2012	2014 / 2013
Выручка				105,5	91,0
Расходы				113,7	97,5
Условно-переменные расходы в сумме				122,6	96,6
в процентах к выручке, %	45,91	53,35	56,65	116,2	106,2
Условно-постоянные расходы в сумме				97,5	99,6
в процентах к выручке, %	25,08	23,18	25,37	92,4	109,4

Как видно из таблицы 5 условно-переменные расходы изменяются в одном направлении с изменением выручки, но их темп роста как и темп роста уровня условно-переменных затрат опережает темпа роста выручки.

При этом величина условно-постоянных затрат изменяется незначительно, а их доля в выручке в 2012 и в 2014 годах почти совпадает.

Таким образом, многие из показателей ресторана «Феррум» в 2014 г. снизились, что говорит о негативной тенденции, которая обусловленная как внешними, так и внутренними факторами. Для выявления причин проведём анализ финансового состояния ресторана.

2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум»

Оценку финансового состояния проведём, начиная с анализа динамики и структуры статей бухгалтерского баланса (Приложение 3) ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С., который выполним в Приложении 6.

Валюта баланса выросла за 2014 г. на 1 048 тыс. руб. или на 17,097 %. Это произошло из-за роста внеоборотных активов на 26,84 % или на 1056 тыс. руб. и снижения оборотных активов на 0,48 % или на 8 тыс. руб.

Доля внеоборотных активов выросла на 5,07 %, хотя её для и так достаточно велика и составляет на конец 2013 г. 72,53 %.

Внеоборотные средства представлены в основном основными средствами (это здание ресторана, оборудование кухни и помещений и два автомобиля) – их доля близка к доле внеоборотных активов.

Учитывая, что доля основных средств ресторана «Феррум» высока, то увеличивать еще больше эту долю, закупая новое оборудование пока нецелесообразно, лучше модернизировать старое или использовать арендованное.

Доля оборотных активов снизилась на 5,07 % и составила 27,47 %. Оборотные активы на конец 2014 г. представлены запасами (11,63 %), НДС по приобретенным ценностям (1,74 %) и краткосрочной дебиторской задолженностью (8,43 %), краткосрочными финансовыми вложениями (КФВ) (1,74 %) и денежными средствами (3,92 %). Из всех статей оборотных средств выросли доли только у денежных средств на 0,94 % и КФВ на 0,03 %, остальные доли снизились.

Пассив ресторана «Феррум» представлен на конец 2014 г. капиталом и резервами на 8,34 %, остальные средства заёмные (91,66 %) – это краткосрочные обязательства (50,87 %) и кредиторской задолженностью (40,78 %). Причём положение на начало 2014 года было лучше, так как заёмные средства составляли 78,67 %, а собственный капитал – 21,33 %, н за год их доля снизилась на 12,99 % и финансовое состояние ресторана «Феррум» стало менее устойчивым.

Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум» проведём в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум»

Показатели				Отклонение, (+-,-), 2014 к
1.Коэффициент текущей ликвидности (1-2)	0,65	0,39	0,28	-0,37	-0,11
2.Коэффициент быстрой ликвидности (0,5-1)	0,36	0,19	0,15	-0,21	-0,03
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (0,2-0,4)	0,04	0,06	0,06	0,02	0,00

Как видно из таблицы 6, коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативам и имеет отрицательную динамику.

Коэффициент быстрой ликвидности не соответствует границам норматива (0,5-1) и имеет отрицательную динамику. Коэффициент абсолютной ликвидности тоже н достигает норматива, хотя динамика положительная, но не достаточная. Таким образом, ресторан «Феррум» является неликвидной и неплатежеспособной организацией, а значить она не может рассчитывать на кредиты для развития деятельности.

Анализ финансовой устойчивости ресторана «Феррум» выполним в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ финансовой устойчивости ресторана «Феррум»

Показатели				Отклонение, (+-,-), 2014 к
1.Коэффициент автономии (>0,5)	0,52	0,21	0,08	-0,43	-0,13
2.Коэффициент концентрации заемного капитала (<0,5)	0,74	0,79	0,92	0,18	0,13
3.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (<1)	3,15	3,69	10,99	7,83	7,30
4. Коэффициент финансовой устойчивости (>0,7)	0,26	0,21	0,08	-0,18	-0,13

Как видно из таблицы 7, все коэффициенты не соответствуют нормативам и их динамика ещё отдаляет их от нормативных границ.

Единственный показатель, который соответствовал в 2012 г. нормативу – это коэффициент автономии, он был равен 0,52 при нормативе (>0,5), но затем он стал резко уменьшаться и тем самым можно сказать, что ресторан «Феррум» имеет неустойчивое финансовое положение, которое в течение 2013 и 2014 гг. ухудшалась.

Проведём анализ обеспеченности ресторана «Феррум» собственными оборотными средствами, где видно, что тип финансовой устойчивости ресторан «Феррум» в 2012-2014 годы – это неустойчивое и даже кризисное финансовое положение. В таком положении ресторан «Феррум» имеет недостаток собственных оборотных средств и недостаток долгосрочных источников формирования запасов. Необходимо руководству выявить возможности снижения запасов, а также возможности пополнения источников формирования запасов и оптимизации их структуры.

Выполним анализ деловой активности ресторана «Феррум» (таблица 8).

Таблица 8 – Показатели деловой активности ресторана «Феррум»

Показатели				Отклонение, (+-,-), 2014 к	Темп роста, % 2014 к
1. Выручка, тыс. руб.				-2682	-6342	96,0	91,0
2.Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.						113,0	108,5
3.Коэффициент общей оборачиваемости капитала (1:2)				-2	-2	84,9	83,9
4.Среднегодовая стоимость оборотных активов						108,7	100,8
5.Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (1:4)				-4	-4	88,3	90,3
6.Средняя стоимость собственного капитала				-416	-481	68,6	65,4
7. Коэффициент отдачи собственного капитала (1:6)						139,9	139,2

Как видно из таблицы 8, коэффициент общей оборачиваемости капитала почти не изменяется за 2013г. в сравнении с 2012 г., но снизится в 2014 г. на 16,1 %.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизится в 2014 г. на 9,7% в сравнении с показателем 2013 г., а за 2 года 11,7 %.

Коэффициент отдачи собственного капитала вырастет с 50 руб. на 1 руб. выручки в 2012 г. до 71 руб. на 1 руб. выручки в 2014 или 40%, а в сравнении с 2013 г. на 39,2%.

Анализ показателей прибыли и рентабельности позволяет дать оценку эффективности деятельности предприятия как в абсолютных величинах (прибыль), так и в относительных, которые менее подвержены влиянию инфляции (рентабельность).

Проанализируем валовую прибыль или валовый доход ресторана «Феррум» (таблица 9).

Таблица 9 – Анализ доходов ресторана «Феррум» за 2012-2014 годы

Показатели				Отклонение, (+,-), 2014 к	Темп роста, % 2014 к
Выручка, тыс. руб.				-2682	-6342	95,99	91,00
Валовой доход, тыс. руб.				-8015	-6248	83,49	86,65
Уровень валового дохода, %	72,68	66,39	63,22	-9,46	-3,18	86,98	95,21

Как видно из таблицы 9, выручка растёт быстрее валового дохода:

95,99 % > 83,49 % – темп роста 2014 к 2012 г.

91 % > 86,65 % – темп роста 2014 к 2013 г.

Это привело к тому, что уровень валового дохода за два года снижается с 72,68 % в 2012 г. до 63,22 % в 2014 г. или на 9,46 %.

Исследуем прибыль и рентабельность ресторана «Феррум» (таблица 10).

Таблица 10 – Анализ прибыли и рентабельности ресторана «Феррум» за 2012-2014 годы, тыс.руб.

Показатели				Отклонение, (+,-), 2014 к	Темп роста, % 2014 к
Выручка				-2682	-6342	95,99	91,00
Коммерческие и управленческие расходы				-168	-1243	99,42	95,89
в % к выручке	43,67	42,92	45,23	1,56	2,31	103,58	105,37
Прибыль от продаж				-7847	-5005	59,51	69,74
в % к выручке	31,91	25,82	19,79	-12,13	-6,03	62,00	76,64
Чистая прибыль				-7616	-5140	44,00	53,80
в % к выручке	20,36	15,79	9,33	-11,03	-6,45	45,84	59,12

Как видно из таблицы 10, увеличение уровня издержек обращения за 2 года составило 3,58 %, а за 2014 год он вырос на 5,37%.

Уровень прибыли от продаж, напротив за 2014 год на 23,36%, а за 2 года на 38%, Уровень чистой прибыли тоже снизился с 20,36% в 2012 г. до 9,33% в 2014 году.

Проведём анализ показателей рентабельности в таблице 11.

Представим формулы, которые использовались для расчёта показателей рентабельности:

Общая рентабельность (ОР):

ОР = П_дн: Т · 100, (11)

где Т – товарооборот;

П_дн – прибыл до налогообложения;

А – активы.

Экономическая рентабельность (ЭР):

ЭР = П_дн: А · 100, (12)

Фондорентабельность:

ФР = П_дн: ВА · 100, (13)

где ВА – внеоборотные активы.

Рентабельность основной деятельности (Р_ОД):

Р_ОД = П_дн: С · 100, (14)

где С – полная себестоимость.

Рентабельность производственных фондов (Р_ПФ):

Р_ПФ = П_дн: (НА + ОФ + З) · 100, (15)

где НА – нематериальные активы;

ОФ – среднегодовая стоимость основных фондов;

З – товарные запасы.

Рентабельность всех активов (Р_А)

Р_А = ЧП: А · 100, (16)

где ЧП – чистая прибыль.

Таблица 11 – Расчёт основных показателей рентабельности ресторана «Феррум» за 2012-2014 гг.

В тыс. руб.

Показатели	Годы	Абс. изм.
			2014/ 2012	2013/ 2012	2014/ 2013
Выручка				-2682	-6342
Прибыль до налогообложения				-7616	-5140
Актив
Внеоборотные активы
Полная себестоимость					-1337
Собственный капитал				-962	-670
Долгосрочные обязательства				-1500
Нематериальные активы
Основные фонды
Запасы					-48
Чистая прибыль				-7616	-5140
Общая рентабельность	20,36	15,79	9,33	-11,03	-6,45	20,36
Экономическая рентабельность	231,23	190,76	86,99	-144,24	-103,77	231,23
Фондорентабельность	338,08	282,79	119,94	-218,14	-162,85	338,08
Рентабельность основной деятельности	28,68	20,63	11,38	-17,30	-9,25	28,68
Рентабельность производственных фондов	282,82	232,64	103,37	-179,46	-129,28	282,82
Рентабельность всех активов	231,23	190,76	86,99	-144,24	-103,77	231,23

Как видно из таблицы 10 все показатели рентабельности имеют отрицательную динамику в 2014 году.

Общая рентабельность снизилась с 20,36% в 2012 г. до 9,33% в 2014г. или на 11,03%.

Экономическая рентабельность достаточно высока в 2012 г. она была равна 231%, в 2013 г. – 191%, а в 2014 г. 87%, то есть за 2 года она снизилась на 144%.

Фондорентабельность имеет ещё более высокие показатели, чем экономическая рентабельность и составила 338% в 2012 г. и 120% в 2014 г., то ест за 2 года она снизилась на 218%.

Также высокими являются показатели рентабельности производственных фондов, которые снизились на 179,5% за 2 года и на конец 2014 г. она стала равна 103,4%. Рентабельность всех активов снизилась на 144% с 231% в 2012 г. до 87% в 2014 г.

Высокие показатели экономической рентабельности, фондорентабельности, рентабельности производственных фондов, рентабельности всех активов получены в результате превышения прибыли до налогообложения над имеющимися активами и над основными фондами.

Рентабельность основной деятельности снизилась с 29% в 2012 г. до 11,4% или на 17,3%.

Подведём итог проведённому исследованию и сделаем вывод о существующих проблемах в деятельности ресторана «Феррум», которые негативно сказались на прибыльности.

Выявленные проблемы могут стать резервами для разработки мероприятий по увеличению прибыли ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С., представим их в виде таблицы 12.

Таблица 12 – Проблемы снижения эффективности и пути их решения ИП Карелина Г.С.

Проблемы	Пути решения выявленных проблем
1. Снижение фондорентабельности	Более эффективное использование имеющихся основных фондов
2. Снижение деловой активности и эффективности	Оптимизация запасов
3. Снижение выручки из-за снижения платёжеспособного спроса	Стимулирование спроса за счёт инноваций, востребованных на рынке общественного питания

Опишем кратко выявленные проблемы. Экономическая служба ресторана «Феррум» представлена только главным бухгалтером, поэтому он выполняет и функции экономиста, но из-за большой загруженности бухгалтерской работой функции экономиста выполняются не в полной мере. Это приводит к ошибкам в планировании финансов и в том числе не уделяется должного внимания анализу показателей эффективности деятельности, то есть прибыли и рентабельности, ведь ресторана «Феррум» получает прибыль, выручка растёт и вроде бы нет причин для беспокойства, но при этом важно знать факторы, которые положительно повлияли на этот рост и особенно важно выявить факторы негативного влияния на прибыль и рентабельность.

Рост запасов товаров в баре, который ведёт к затоваренности, снижению оборачиваемости, при этом финансовые ресурсы используются не рационально, а значит снижается выручка и в конечном итоге прибыль и рентабельность.

Снижение производительности труда негативно повлияло на выручку, что ведёт в итоге к снижению прибыли и рентабельности. Необходимо найти резервы для роста производительности труда, не увеличивая численность работников.

Несмотря на рост фондорентабельности, фондоотдача в 2014 г. снизилась, необходимо лучше использовать имеющиеся фонды.

Развитие других организаций общественного питания в городе и микрорайоне требует расширения ассортимента блюд в зависимости от сезона, с расчётом на разные группы клиентов.

Большая доля прочих расходов тоже ведёт к снижению прибыльности. Это расходы на выплату штрафов и пеней за нарушение требований пожарной безопасности, требований санэпидстанции представительские расходы, расходы на брак, хищения. Важно сократить эти расходы.

Таким образом, проведённый анализ деятельности ИП Карелина Г.С. показал, что данный ресторан имеет резервы для повышения прибыльности.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ»