Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам – раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для обеспечения своевременного выполнения работ проекта [2].

Процесс управления предметной областью в соответствии со стандартом ICB SOVNET 3.0 представлен в таблице 4.1.

Основные принципы управления сроками проекта содержатся в стратегии.

Предметная область управления «временем» определяет совокупность календарных планов (расписаний), которые необходимо разработать для координации взаимодействия участников проекта и исполнителей работ на различных уровнях управления.

Для малых проектов достаточно составления одного расписания, а для крупных может быть сформирована целая иерархия расписаний, также могут быть составлены предварительные расписания и расписания выполнения (практической реализации).

На практике для управления проектом используется один из специализированных программных продуктов. Наиболее популярными в нашей стране являются следующие программные продукты:

— Primavera;

— Spider Project;

— MS Project;

— OpenPlan;

— Advanta.

Также популярны модули в ERP (Project System в SAP R/3) и CRM-системах (Eventix Engagement в Sales Logix).

Следует отметить, что использование программных продуктов не является обязательным и «панацеей» от всех ошибок.

Таблица 4.1. Стадии процесса управления проектом по временным параметрам

Инициация	Планирование	Организация и контроль	Анализ и регулирование	Закрытие
• Разработка цели и стратегии управления временем; • Определение критериев оценки качества календарных планов; • Определение предметной области управления «временем»; • Определение ограничений; • Определение методологии управления проектом по временным параметрам; • Определение требований к системе управления проектом по временным параметрам; • Выбор программного обеспечения; • Определение полномочий и распределение ответственности; • Разработка укрупненного календарного плана осуществления проекта; • Согласование и утверждение концепции управления проектом по временным параметрам.	• Уточнение критериев и ограничений; • Определение работ проекта; • Определение последовательности (логики) выполнения работ; • Определение потребности работ проекта в ресурсах; • Определение продолжительностей выполнения работ; • Определение расписаний (календарного плана) работ проекта; • Определение и анализ графиков потребности проекта в ресурсах; • Оптимизация расписания проекта; • Утверждение календарных планов; • Разработка и утверждение плана управления проектом по временным параметрам.	• Организация контроля выполнения работ проекта; • Учет выполненных работ проекта (формы учета); • Формирование отчетности о ходе выполнения работ проекта (информация, в и формы отчетности); • • Ведение баз данных и архива версий расписаний проекта.	• Выявление и анализ отклонений от базового расписания; • Определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ; • Определение необходимых корректирующих воздействий; • Прогнозирование хода выполнения работ; • Согласование и разрешение на изменения; • Корректировка расписания работ проекта с учетом внесенных изменений; • Утверждение модифицированного расписания; • Документирование изменений.	• Анализ результатов и опыта управления проектом по временным парам; • Составление заключительного отчета; • Формирование архива; • Ретроспективный анализ и извлеченные уроки.

Управлять проектом можно и вручную на бумаге, однако с помощью специально предназначенных для этого программ часть процедур автоматизируется, что упрощает аналитику и контроль состояния проекта.

На стадии планирования последовательно разрабатывается календарный план проекта.

Определение работ проекта производится на основе структурной декомпозиции работ (WBS). В частности определяется уровень необходимой декомпозиции - «сечение СДР». Также могут быть использованы типовые или аналогичные модели.

Работа (операция, задача) – «трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов» [6]. Например, в проекте строительства дома, работами являются: рытье котлована, закуп стройматериалов, установка опалубки и пр.

На основании определения работ проекта составляется список операций.

Список операций — это исчерпывающий перечень, включающий все операции расписания, требуемые для данного проекта. В список операций также входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой операции, подробное настолько, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести. Каждая операция должна иметь уникальное название, которое описывает ее место в расписании, даже если это название операции рассматривается вне контекста расписания проекта [1].

Помимо работ определяется также перечень событий проекта. Событие(веха)- это важный момент, обозначающий значительное происшествие в ходе выполнения проекта. Событие не является процессом, следовательно, совершается одномоментно и не требует ресурсов. Например, в проекте строительства дома, утверждение заказчиком эскизного проекта является событием.

Список событий —«это список, определяющий все контрольные события проекта и показывающий, является ли контрольное событие обязательным (например, требуемым согласно договору) или необязательным (например, основывающимся на исторической информации)» [1]. Пример списка событий представлен в таблице 4.2.

Таблица 4.2 Пример списка событий

Событие	Дата	Обязательность
Требования заказчика определены	4.08.2014	Нет
Техническое задание утверждено	22.08.2014	Да
Реализация проекта выполнена	08.10.2014	Нет
Приемка продукта проекта заказчиком	15.10.2014	Да
Подписание акта сдачи	29.10.14	Да

Для определения последовательности (логики) выполнения работ используются сетевые графики (также встречаются названия диаграммы сети расписания проекта, сетевая модель и пр.).

Существует два подхода к разработке сетевых графиков:

1. Подход с обозначением работ на стрелках («работы – дуги») (рисунок 4.1);

2. Подход с обозначением работ в блоках – диаграмма предшествования («работы-вершины») - наименования работ вписываются в прямоугольники, а их связи обозначаются стрелками (рисунок 4.2).

A

B

C

D

E

F

G

H

Рисунок 4.1. Сетевой график типа «работы-дуги», содержащий 9 работ

Начало

A

B

C

D

E

F

G

H

Окончание

Рисунок 4.2. Сетевой график типа «работы-вершины»

Несмотря на то, что оба формата являются взаимозаменяемыми большей популярностью пользуется подход «работы-вершины».

Основные правила разработки сетевого графика [5]:

1. График разворачивается слева направо;

2. Каждая работа или событие должны иметь собственный идентификатор;

3. Ни одна работа не может быть начата, пока все предшествующие, связанные с ней работы не будут выполнены;

4. Стрелки отображают отношения предшествования и следования;

5. Не должно быть зацикливаний (вернуться назад во времени невозможно);

5. Условные (если то…) переходы от одной операции к другой не допускаются;

6. Если существует несколько исходных (конечных) работ, целесообразно выделить общий узел начала (окончания) всех работ. Другими словами, если проект начинается или заканчивается более чем одной работой, следует включить в сетевой график фиктивное событие «Начало» и/или «Окончание» (рисунок 4.2).

Пример. Рассмотрим создание сетевого графика на примере проекта по созданию городской зоны отдыха. Основные работы и их последовательности представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3. Работы проекта по созданию городской зоны отдыха.

Идентификатор работы	Описание	Предшествующая работа
А	Исследование местности	нет
В	Отчет о состоянии грунтов	А
С	Проект изменения парковочной зоны	А
D	План земельного участка	А
Е	Одобрение проекта	В,C, D
F	Монтаж системы освещения	Е
G	Дренажные работы	Е
Н	Ландшафтные работы	Е
I	Асфальтирование парковочной зоны	Е
J	Предложение о заключение контракта	F,G,H,I

На основании таблицы был построен сетевой график (рисунок 4.3)

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Рисунок 4.3. Сетевой график проекта по созданию городской зоны отдыха.

Связи между работами могут быть четырех типов (рисунок 4.4):

«Окончание- начало» (ОН) – используется, когда последующая работа в графике должна начинаться после завершения предыдущей. Это самый распространенный тип связей. Например, в строительном проекте, после окончания возведения стен начинает монтироваться кровля.

«Начало- начало» (НН) – используется, когда работы могут начинаться одновременно, или начало последующей работы зависит от начала предшествующей работы. Например, выравнивание бетонной поверхности (последующая работа) не может начаться до начала заливки фундамента (предшествующая работа).

«Окончание – окончание» (ОО) – используется, когда окончание одной работы зависит от окончания другой. Например, как только заканчивается работа по составлению перечня рисков организации, заканчивается работа по консалтингу составления перечня рисков.

«Начало-окончание» (НО) – используется, когда окончание последующей работы зависит от начала предшествующей работы. Этот тип связи используется крайне редко. Например, первая смена службы охраны (последующая работа) не может закончиться, пока не начнется вторая смена службы охраны (предшествующая работа).

A

B

а) Связь «окончание – начало»

A

B

б) Связь «начало – начало»

A

B

в) Связь «окончание-окончание»

A

B

г) Связь «начало-окончание»

Рисунок 4.4. Типы связей в сетевом графике

Зависимости между работами проекта могут быть различными:

а) по степени обязательности: обязательные и дискреционные;

Обязательные зависимости — это такие зависимости, которые требуются по закону или договору или являются неотъемлемым свойством данной работы. Обязательные зависимости часто подразумевают физические ограничения, например в строительном проекте, где невозможно возвести наземную конструкцию до сооружения фундамента. Обязательные зависимости также иногда называют «жесткой логикой» или жесткими зависимостями.

Дискреционные зависимости иногда также называют «предпочтительной логикой», «предпочитаемой логикой» или «мягкой логикой». Дискреционные зависимости устанавливаются на основе «лучшей практики» организации работ в определенной прикладной области или в рамках необычного аспекта проекта, где предпочтительна особенная последовательность, хотя могут существовать и другие приемлемые последовательности. Дискреционные зависимости должны быть полностью задокументированы, поскольку они могут создавать необоснованные общие временные резервы.

а) по степени контроля командой проекта: внешние и внутренние;

Внешние зависимости включают связь между работами проекта и работами вне проекта. Эти зависимости обычно не поддаются контролю со стороны команды проекта. Например, в проекте по разработке программного обеспечения операция тестирования может зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией, а в некоторых строительных проектах подготовительные работы на участке можно начинать только после выдачи официального разрешения.

Внутренние зависимости включают в себя связь предшествования между работами проекта и обычно поддаются контролю со стороны команды проекта. Пример внутренней обязательной зависимости — команда не может испытать прибор, пока он не будет собран.

Команде следует определить основные типы зависимостей, поскольку при необходимости оптимизации расписания проекта, внутренние дискреционные зависимости могут быть изменены.

В некоторых случаях выполнение последующей работы в сетевом графике невозможно сразу после завершения предшествующей. Например, при строительстве работа по возведению стен невозможна сразу после заливки фундамента, даже если в сетевом графике между ними связь «окончание-начало». В этом случае принято использовать задержки (опережения), иногда они называются лагами.

Задержка — количество времени, на которое необходимо задержать последующую работу относительно предшествующей.

Например с помощью задержки можно решить следующую задачу: необходимо заложить 50 км. трубопровода, включающего 3 работы – рытье траншеи, закладка труб и засыпку траншеи. Очевидно, что решение данной задачи при помощи классического сетевого графика из трех последовательных работ на практике не применимо, работы должны осуществляться частично параллельно. Решение задачи представлено на рисунке 4.5. Как следует из рисунка, работа по закладке труб начнется через три дня после начала рытья траншеи, работа по засыпке траншеи начнется через три дня после начала закладки труб.

Рытье траншеи

Закладка труб

Засыпка траншеи

Связь «начало-начало», задержка 3 дня

Связь «начало-начало», задержка 3 дня

Рисунок 4.5 Пример использования задержки для решения задачи закладки трубопровода

Опережение — это временной интервал, на который может быть сдвинуто исполнение последующей операции относительно предшествующей на более ранний срок. Например, в проекте по строительству нового офисного здания озеленение может быть запланировано на две недели раньше завершения приемки здания заказчиком (рисунок 4.6).

Приемка здания заказчиком

Озеленение территории пред зданием

Связь «окончание-начало», опережение 2 недели

Рисунок 4.6 Пример использования опережения

После определения последовательности работ производится определение потребности работ проекта в ресурсах - процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов, требуемых для выполнения каждой работы. Определение потребностей работ проекта в ресурсах позволяет более точно оценить продолжительность работ. При определении потребности работ в ресурсах могут быть использованы ресурсные календари.

Ресурсный календарь — календарь, определяющий доступность определенного ресурса в те или иные рабочие дни и смены. Информация о том, какие ресурсы (например, люди, оборудование и материалы) потенциально доступны в то время, когда запланированы работы, применяется для оценки использования ресурсов.

Определение продолжительностей выполнения работ подразумевает оценку количества рабочих периодов (рабочих или календарных дней) с учетом оценки ресурсов.

Проиллюстрируем на примере необходимость оценки ресурсов для определения продолжительности работ проекта. Например, выполнить работу по рытью котлована определенного размера, десять рабочих могут выполнить за 1 день, а пять за 2 дня соответственно.

Для оценки продолжительности работ применяются следующие методы:

- экспертная оценка;

- оценка по аналогам;

- расчетные методы, включая параметрические и вероятностные методы;

- имитационное моделирование с использованием метода Монте-Карло.

Экспертная оценка и оценка по аналогам базируются на исторической информации и используются когда объем детальной информации о проекте ограничен.

Параметрическая оценка длительности — метод оценки, использующий алгоритм для вычисления стоимости или длительности на основе исторических данных и параметров проекта. Параметрическая оценка использует статистические связи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для расчета оценки параметров работ, таких как стоимость и длительность.

Например, продолжительность работы Т может быть определена по следующим формулам:

(1)

где Vp —трудоемкость выполнения работы видом ресурса p (в человеко-днях, машино-сменах и т. д.); Up – интенсивность потребления p-го ресурса (Up = n*k, где n—число исполнителей; k — число смен).

(2)

где W — объем работы в физических единицах;

Qpi— выработка одного исполнителя в одну смену в тех же единицах.

Например, рабочий за час может проложить 25 метров кабеля, продолжительность работы по прокладке 5 000 метров кабеля составит 200 часов или 25 рабочих дней при 8-ми часовом рабочем дне.

Наибольшую популярность получил PERT- метод распределения. PERT-метод следует использовать, если распределение времени нормальное (рисунок).

В 1958 году консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» для проекта создания ракетной системы «Поларис» (Polaris) была разработана техника оценки и анализа программ – Program Evaluation and Review Technique (PERT).

Для работы вводят три оценки:

1) оптимистическое время а – наименьшее возможное время выполнения работы;

2) пессимистическое время b – наибольшее возможное время выполнения работы;

3) наиболее вероятное время m - ожидаемое время выполнения в нормальных условиях.

По a, b, m находят средневзвешенное время выполнения работы и среднее отклонение (дисперсию).

(3)

(4)

При бета-распределении (рисунок 4.7) формула выглядит следующим образом:

(5)

а) нормальное распределение б) бета распределение

Рисунок 4.7 Пример нормального распределения длительности работ

Особенности метода Монте-Карло рассмотрены в главе 8.

В результате применения данных методов будут получены оценки длительности операций, которые могут быть единичным числом (28 дней), диапазоном возможных значений (28 ± 2 дня), вероятностной оценкой (вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %).

Определение расписаний (календарного плана) работ проекта производится при помощи метода критического пути.

Путь это - последовательность связанных, взаимозависимых работ сетевого графика.

Критический путь – самый длинный путь во всей системе работ.

Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта. Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.

При помощи прямого анализа (проход по сети проекта в направлении стрелок) определяются ранние сроки выполнения работ:

- Как скоро может начаться работа (раннее начало - ES);

- Как скоро она может закончиться (раннее окончание – EF);

- Как скоро может быть завершен проект в целом (предполагаемое время -TE).

Правила проведения прямого анализа:

- Длительность работы (T) на каждом шаге добавляется (ES+T=EF);

- Раннее завершение (EF) предшествующей работы переносится в раннее начало (ES) следующей;

- Если следующей работе предшествует несколько работ, выбирается самое большое по значению время раннего окончания (EF) среди всех непосредственно предшествующих работ.

При помощи обратного анализа (проход по сети проекта в направлении против стрелок) определяются поздние сроки выполнения работ:

- Каковы самые поздние сроки начала работы (позднее начало – LS);

- Каковы самые поздние сроки окончания работы (позднее окончание – LF);

- На какое время может быть задержано выполнение работы? (резерв времени – SL);

- Какие операции составляют критический путь (CP).

Правила проведения обратного анализа:

- Длительность работы на каждом шаге вычитается (LF-T=LS);

- Поздний старт последующей работы (LS) приравнивается к позднему завершению (LF) предшествующей работы;

- Если за предшествующая работа связана более чем с одной последующей, выбирается наименьшее значение позднего старта (LS);

- Резерв времени на выполнение работ рассчитывается как разность между ранним и поздним началом (SL=LS-ES).

В критический путь входят работы с нулевым резервом. Задержка работ критического пути приводит к задержке проекта. На практике, многие руководители проектов выделяют ресурсы прежде всего на работ критического пути.

Свободным (частным) резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.

Общим (полным) резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит. Определяется как разность между длиной критического и рассматриваемого пути. Он показывает, на сколько в сумме могут быть увеличены продолжительности всех работ, принадлежащих этому пути.

Пример. Рассмотрим использования метода критического пути на примере проекта по созданию городской зоны отдыха, рассмотренной ранее.

Продолжительность и последовательность всех работ представлены в таблице 4.4.

Таблица 4.4. Продолжительность работ проекта по созданию городской зоны отдыха.

Идентификатор работы	Предшествующая работа	Продолжительность работ
А	нет
В	А
С	А
D	А
Е	В,C, D
F	Е
G	Е
Н	Е
I	Е
J	F,G,H,I

На сетевом графике для каждой работы проекта вводятся традиционные обозначения (рисунок 4.8).

ES	T	EF
Идентификатор или название работы
LF	SL	ES

Рисунок 4.8. Обозначения основных параметров работы в сетевом графике.

Расчет критического графика представлен на рисунке 4.9.

В данном случае используется общепринятое правило: проект начинается в 0 день. Существуют иные способы расчета, которые также могут быть использованы.

Как видно из рисунка, выполнение всех работ проекта займет 155 дней. Критический путь A-C-E-G-J. Работы, не являющиеся критическими, могут быть задержаны на время, не превышающее длительность резерва, без изменения продолжительности проекта. Так, Работа B «Отчет о состоянии грунтов» может быть задержана на срок не более 10 дней (свободный резерв) без изменения продолжительности проекта.

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Рисунок 4.9 Пример метода критического пути проекта по созданию городской зоны отдыха.

Как правило, на практике календарный план проекта сопоставляется при помощи специализированных программных продуктов.

Результатом данной операции является расписание проекта, которое чаще всего может быть представлено в одном из следующих форматов:

- Диаграмма Ганта;

- План по вехам (диаграмма контрольных событий);

- Диаграммы сети расписания проекта.

Диаграмма Ганта (График Ганта или линейчатые диаграммы) - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами (рисунок 4.10).

Рисунок 4.10. Пример диаграммы Ганта

Диаграмма Ганта — эффективный инструмент для малых и простых проектов, когда нет нужды показывать зависимости между операциями, поскольку они известны всем лицам, участвующим в планировании. По мере увеличения размера и сложности проекта диаграмма Ганта становится все менее приемлемой. Попросту говоря, диаграмма постепенно теряет способность справляться со все возрастающим количеством данных, операций и взаимозависимостей между ними. В больших и кросс-функциональных проектах использование диаграммы Ганта в качестве основного инструмента календарного планирования непрактично и неэффективно [4]. Диаграмма Ганта может использоваться для составления укрупненного расписания.

План по вехам (диаграмма контрольных событий) показывает расположение контрольных событий относительно временной шкалы с целью обозначения ключевых дат проекта (рисунок 4.11). План по вехам может составляться на основе списка событий (таблица 4.2).

Рисунок 4.11 Пример плана по вехам

План по вехам удобен для представления основных данных о плановом и фактическом ходе продвижения проекта высшему руководству и/или заказчику проекта.

Диаграммы сети расписания проекта могут быть представлены в виде сетевого графика, показывающего работы и связи между ними без использования временной шкалы (рисунок 4.9), или представлены в формате диаграммы сети расписания, привязанной к временной шкале, которая иногда называется логической линейчатой диаграммой (рисунок 4.12).

Как видно из рисунка данная диаграмма содержит информацию о длительности, начале и окончании работ, связи между ними, работы критического пути проекта и пр.

Следует, отметить, что в отдельных программных продуктах (например, Microsoft Project) диаграмма сети расписания названа диаграммой Ганта, что не совсем верно, поскольку она представляет собой «гибрид» сетевого графика и диаграммы Ганта.

Рисунок 4.12 Фрагмент диаграммы сети расписания

После составления расписания устанавливается базовое расписание.

Базовое расписание — одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений [1].

Определение и анализ графиков потребности проекта в ресурсах и оптимизация расписаний проекта по временным и ресурсным критериям производятся с целью разрешения ресурсных конфликтов и сокращения времени на выполнение работ проекта.

Ресурсные конфликты имеют место, когда в календарном плане один и тот же ресурс (сотрудник, оборудование) полностью занят более чем на одной работе одновременно.

Процесс разрешения ресурсных конфликтов путем попытки развести конфликтующие работы во времени называется выравниванием ресурсов. Побочным эффектом этого процесса может явиться увеличение продолжительности проекта.

Выравнивание ресурсов также может использоваться для уменьшения «пиков» использования ресурсов. Например, в третьем месяце реализации проекта для выполнения всех работ требуется 120 человек одновременно, хотя в первом и во втором месяце было нанято 60 рабочих, и в последующие месяцы, начиная с четвертого, максимальное количество одновременно загруженных работников составит не более 80-ти чел. Очевидно, что нанимать работников на один месяц не всегда эффективно, поэтому некритические работы можно сдвинуть с третьего месяца на более поздний срок.

При выравнивании ресурсов используются эвристические методы «Сглаживание», «Калибровка», «Сжатие» и пр.

Эвристический метод «сглаживание» применяют в тех случаях, когда заданы жесткие ограничения на сроки завершения проекта и требуется оптимизировать некоторый показатель качества использования ресурсов. Например, минимум превышения требуемых ресурсов над заданным уровнем их наличия [3].

При «сглаживании» на основании имеющихся свободных резервов времени выполнения работ производится их сдвиг по временной оси.

Проиллюстрируем использование метода «сглаживание» на примере (таблица 4.5). Рассмотрим небольшой проект, состоящий из семи работ, для выполнения которых требуется некий ресурс (для упрощения задачи, представим что ресурс один и тот же, например, рабочий, который может сделать все работы проекта).

Таблица 4.5. Пример базового расписания проекта

Работа

Кол-во ед. ресурса

T

ES

LF

SL

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

A

B

C

D

E

F

G

Общая загрузка ресурсов

Очевидно, что снизить ресурсные пики можно сдвинув работу B на два месяца (таблица 4.6).

Таблица 4.6 Пример использования «сглаживания» для изменения базового плана проекта

Работа

Кол-во ед. ресурса

T

ES

LF

SL

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

A

B

Х

Х

C

D

E

F

G

Общая загрузка ресурсов

Эвристический метод «калибровка» используется при разработке расписания проекта в условиях ограниченных ресурсов. Идея метода заключается в том, что при помощи использования эвристических критериев выбираются работы для выполнения, оставшиеся работы переносятся на более поздний срок.

Эвристические критерии минимизации задержки проекта, ограниченного по числу ресурсов [5]:

1. Минимум резерва времени начала выполнения работы;

2. Наименьшая продолжительность выполнения работы;

3. Наименьший порядковый номер работы.

Проиллюстрируем использование метода «калибровка» на том же примере (таблица 4.5), только теперь максимальное число рабочих- 3 чел. Очевидно, что работы B,C и D не могут выполняться одновременно. На основании эвристических критериев в первую очередь должна быть выполнена работа C ка имеющая нулевой резерв, работа B будет сдвинута на более поздний срок. Поскольку время сдвига превышает свободный резерв работы B, срок выполнения проекта увеличится (таблица 4.7).

Таблица 4.7 Пример использования «калибровки» для изменения базового плана проекта

Работа

Кол-во ед. ресурса

T

ES

LF

SL

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

A

B

Х

Х

Х

Х

C

D

E

Х

Х

Х

Х

F

G

Х

Х

Общая загрузка ресурсов

Имеющиеся ресурсы

Сжатие расписания - математический анализ, который сокращает продолжительность выполнения проекта без изменения его предметной области. Чтобы сжать длительность, проект обычно используется большее количество ресурсов при выполнении работ. Как следствие этого общая стоимость проекта возрастает [4].

Сжатию подлежит только критический путь проекта. Для каждой работы критического пути определяется возможность сокращения сроков и стоимость этого сокращения. Это довольно продолжительная и трудоемкая процедура. Следует заметить, что не все работы возможно сократить.

Для определения работы, сжатие которой приведет к наибольшему сокращению сроков может быть использован показатель «крутизны стоимость/время», который вычисляется по формуле [4]:

Крутизна стоимость/время=(сжатая стоимость - нормальная стоимость) / (нормальная длительность - сжатая длительность) (6)

Использование метода «сжати е» проиллюстрировано в таблице 4.8. На основании расчетов видно, что сокращение проекта на 4 дня приведет к увеличению стоимости проекта на 260 д.е., сжатие работы С позволит сократить срок выполнения проекта на 1 день, а стоимость проекта увеличится всего на 10 д.е.

Таблица 4.8 Пример использования «сжатия» для изменения базового плана проекта

Работа	Длительность, дни	Стоимость, д.е.	Крутизна стоимость/ время
Нормальная	Сжатая	Нормальная	Сжатая
A
B
C
D
E
F
G
Итого

В большинстве программных продуктов, рассмотренных ранее, есть возможность использования автоматического выравнивания ресурсов, следствием которого помимо увеличения сроков может сбыть разрыв отдельных работ, поэтому их использование не всегда приводит к корректным результатам.

Для оптимизации расписания проекта может быть использование изменения типа связи с задержкой, что позволит выполнять последовательные работы проекта частично параллельно.

Контроль выполнения работ проекта, как правило, проводится с помощью тех же диаграмм, что и составление расписание.

Контрольные вопросы

1. Что отличает работу от события?

2. Какую связь целесообразно использовать, если работы должны закончиться одновременно?

3. В каких случаях необходимо применение задержек (опережений) в сетевом графике?

4. Как на основании оценки ресурсов определяется продолжительность работ?

5. Какие оценки продолжительности используются в методе PERT?

6. Как используя сетевой график определить критический путь проекта?

7. Чем отличаются общий и свободный резерв?

8. В каких форматах может быть представлено расписание проекта?

9. Чем отличаются методы «Калибровки», «Сглаживания» и «Сжатия»?

10. Какую информацию о проекте можно получить на основании плана по вехам?

Литература

1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Пятое издание// Project Management Institute, 2013. – 614 с.

2. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0) //Сертификационная комиссия СОВНЕТ. М,: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010 – 256 c.

3..Математические основы управления проектами: Учебное пособие/ С.А.Баркалов, В.И.Воропаев, Г.И. Секлетова и др. Под ред. В.Н. Бурков а – М.: Высшая школа, 2005. – 423 с.

4. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. – 729 с.

5. Ларсон, Э. У. Управление проектами: учебник: перевод с английского третьего, полностью переработанного издания / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон; [науч. ред. пер. В. М. Дудников]. - [3-е издание, переработанное]. - Москва: Дело и Сервис, 2013. - 597 с.

6. Управление проектом. Основы проектного управления: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент орг.", "Гос. и муницип. упр.", "Маркетинг", "Упр. персоналом", "Упр. инновациями", "Нац. экономика" / [М. Л. Разу (рук.) [и др.]; под ред. М. Л. Разу; Гос. ун-т упр. - 2-е изд., стер. - Москва: КноРус, 2007. - 760 с.

7. Официальный сайт Project Management Institute – www.pmi.org.

8. Сообщество менеджеров Е-xecutive – www.e-xecutive.ru.

9. Официальный сайт Московского отделения Project Management Institute – www.pmi.ru.

10. Сообщество «Профессионал управления проектами» – www.pmprofy.ru.