Объекты управления проектами

Объектами управления проектами являются проекты, программы, портфели проектов, жизненный цикл проекта и его фазы, проектно-ориентированные организации.

Зачастую в отечественной практике понятие «проект» связано исключительно с представлением совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий («проект дома» – комплект технической документации по строительству дома). Соответственно, «проектирование» – разработка данной документации. На Западе для обозначения этого процесса используется термин дизайн (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

В то же время единого общепринятого определения термина «проект» в литературе не существует, поэтому рассмотрим некоторые наиболее распространенные определения (таблица 1.1).

Несмотря на большое количество определений можно выделить общие характеристики, отличающие проектную деятельность [2]:

Наличие конкретной цели. Проекты направлены на достижение конкретных целей. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый при осуществлении проекта.

Изменение. Достижение цели проекта всегда приводит к изменению в некоторой системе, элементом которой является проект.

Ограниченность по времени. Любой проект имеет определенные даты начала и завершения. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата, значительно превышающего время.

Таблица 1.1 – Основные определения термина «проект»

Стандарт	Определение
ГОСТ Р 54869- 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»	Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений
Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (NCB SOVNET 3.0)	Проект – уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленный на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений. Проект – ограниченное во времени специально организованное целенаправленной изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2008)	Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Ограниченность требуемых ресурсов. Проекты реализуются в условиях ресурсных и прочих ограничений.

Комплексность. При осуществлении проекта учитывается влияние внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на проект.

Разграничение. Каждый проект имеет определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами и видами деятельности организации.

Специальная организационная структура проекта. Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и часто требует создание специальной организационной структуры на время осуществления проекта.

Новизна. Все проекты уникальны. Степень новизны может быть различна: она может быть связана как с конечными целями или продуктом проекта (например, производство новой модели смартфона), так и с условиями их достижения (например, строительство типового жилого дома по типовой документации имеет в каждом случае особенности, обусловленные средой и требованиями заказчика).

Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п.

Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Важно указать следующие классификационные признаки [8]:

1. Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

Например, проведение Олимпийских игр 2014 г. в Сочи является мегапроектом, который включает в себя мульти- (строительные объекты и их инфраструктура) и монопроекты (например, строительство отдельного отеля).

2. Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

3. Вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанные.

4. Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет).

5. Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, средние, крупные, очень крупные (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия).

В деятельности практически каждой организации можно условно выделить операционную и проектную деятельность.

Операционная деятельность организации направлена на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же (унифицированного) продукта или предоставлению повторяющейся услуги. Например, работа бухгалтерии, деятельность цеха по выплавке металлических заготовок, работа железнодорожного вокзала и т.д. Соответственно, операционной деятельности свойственны черты дублирования, повторяющейся, регулярной деятельности.

В отличие от операционной деятельности проекты представляют собой временные предприятия, направленные на создание уникального продукта или услуги. Таким образом, проектной деятельности свойственен уникальный творческий подход.

Управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [1].

Традиционно считается, что качество и полный успех проекта зависят от того, насколько удовлетворены или превзойдены ожидания заказчика или верхнего уровня управления по отношению к стоимости (смете), времени (графику) и выполнению результатов проекта, эти характеристики зачастую называют «золотым треугольником» проекта или тройственным ограничением (рисунок 1.1).

Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту, может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта.

Качество

Время

Содержание проекта

Стоимость

Рисунок 1.1 – Тройственное ограничение проекта

Одной из основных задач управляющего проектом является управление соотношением между временем, стоимостью и результативностью. Чтобы этого добиться, управляющие проектом должны определять и понимать природу приоритетов проекта. Для установления относительной важности каждого критерия управляющему проектом нужно беспристрастно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и с верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении матрицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, какой нужно усилить, с каким нужно согласиться:

Сдерживать. Первоначальный параметр установлен и зафиксирован. Проект должен уложиться в сроки, смету и соответствовать спецификациям и масштабу.

Улучшить. При определении масштаба какой из критериев необходимо оптимизировать? Применительно ко времени и стоимости оптимизация обычно означает использование возможностей либо для сокращения затрат, либо для сокращения времени работ. Соответственно, применительно к результативности, улучшение обычно означает добавление стоимости к проекту.

Согласиться. По какому из критериев можно соответствовать первоначальному параметру? Когда нужно изменить соотношения, можно ли позволить отклониться от графика, уменьшить масштаб или выполнение проекта или превысить смету?

В таблице 1.2 представлена матрица приоритетов для разработки нового высокоскоростного модема. Так как время выхода на рынок имеет особое значение для сбыта, управляющий проектом получает задание использовать любую возможность и сократить срок завершения работ. При этом можно, хотя и нежелательно, проверить и скорректировать смету. Но нельзя ничего изменять ни в первоначальных спецификациях выполнения работ, ни в стандартах надежности.

Таблица 1.2 Матрица приоритетов проекта

	Время	Качество	Стоимость
Ограничить		●
Улучшить	●
Принять			●

Динамика изменения требований в современных проектах столь высока, что к своему завершению, проект может выйти за имеющиеся ограничения. Поэтому управление изменяющимися требованиями, фиксация их в документации проекта и новое согласование базовых планов становится всё более востребованным навыком руководителя проекта.

Таким образом «Успех проекта следует отнести к реализации последних базовых планов, утверждённых уполномоченными заинтересованными сторонами» [1].

Следовательно, если руководитель проекта согласовал с заказчиком увеличение сроков и бюджета проекта за два дня до окончания проекта, то проект успешен, несмотря на двухкратное превышение сроков и трехкратное увеличение бюджета.

В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.

К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы. Таблица 1.3 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях.

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей [1].

Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов.

Таблица 3 – Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями [3]

	Проекты	Программы	Портфели
Содержание	Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта.	Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды.	Портфели имеют бизнес-цели и содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации.
Управление	Менеджеры проектов управляют командой проекта с целью выполнения задач проекта.	Менеджеры программ управляют персоналом программы и менеджерами проектов. Они определяют общее направление деятельности и играют руководящую роль.	Менеджеры портфелей могут управлять работой персонала, осуществляющего управление портфелем, или координировать ее.
Успех	Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика.	Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоду, ради которой она была предпринята.	Успех измеряется совокупным исполнением компонентов портфеля.
Мониторинг	Менеджеры проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят.	Менеджеры программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод программы.	Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения и показателей выгоды и ценности.

Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения.

Управление портфелем проектов позволяет решать следующие задачи [7]:

– гарантированно реализовывать стратегию организации;

– согласовывать планируемые инвестиции и производимые расходы со стратегическими целями и задачами;

– принимать стратегически обоснованные управленческие решения;

– устанавливать приоритеты для выполняемых проектов, программ и отдельных работ в составе портфеля;

– повышать обоснованность распределения ресурсов и эффективность их использования при реализации проектов/программ;

– своевременно останавливать выполнение работ по проектам/программам, не соответствующим стратегии организации.

Таким образом, управление портфелями относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.

Управление портфелем проектов главным образом подразумевает управление проектами и программами компании с целью оптимизации её производительности, сглаживания рисков проектов, объединенных в портфель, обеспечения их связи со стратегией компании и соблюдения ее бюджетных рамок. На этом уровне количество, сложность и влияние проектов значительно возрастают, что требует совокупного контроля процессов управления ими. Руководитель, осуществляющий управление портфелем проектов, должен владеть процессами, механизмами и инструментами, демонстрирующими руководству компании, каким образом проекты в составе портфеля обеспечивают достижение стратегических целей компании. Он предоставляет руководству компании обзор рабочих ситуаций, дает предложения о включении в портфель новых проектов, о том, какие из текущих проектов следует продолжить, а от каких следует отказаться в интересах общей стратегии и в целях соблюдения ресурсных и бюджетных лимитов [7].

Программа – совокупность взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями выполнения [2].

В отличие от портфеля, проекты в котором могут быть объединены только общей совокупностью (пулом) ресурсов, проекты в составе программы взаимозависимы и имеют общий результат.

Например, программа застройки жилого микрорайона включает жилые дома, инфраструктурные и социальные объекты.

Программы могут быть реализованы на макроэкономическом уровне. Так, в России стратегия развития страны реализуется посредством ряда государственных программ [11].

Управление программой во многом аналогично управлению проектом, с концентрацией внимания на взаимозависимости проектов внутри программы.

Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать [1]:

– разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках программы;

– приведение в соответствие с организационным/стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи проекта и программы;

– решение проблем и управление изменениями в рамках общей структуры руководства.

Управление программой осуществляет директор или управляющий программой, который обычно действует через руководителей проектов, при этом он обеспечивает взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений компании при проведении организационных преобразований и несет ответственность за управление процессами, связанными с реализацией прибыли.

По истечении установленного периода времени, когда в полном объеме получены все результаты, определенные стратегией, программа считается выполненной и закрывается.

Развитие проектного управления в компании представлено на рисунке 1.2.

P 4QKXlUYzmvk2X4+2EQN1vnasYDFPQBBrZ2ouFbzvn2ZLED4gG2wck4JP8rAuppMcM+PO/EbDLpQi lrDPUEEVQptJ6XVFFv3ctcTRO7rOYoiyK6Xp8BzLbSOvkiSVFmuOCxW29FCRPu16qwCHzaDt8Tl9 0f3HF989bvft61apy4txcw8i0Bj+wvCDH9GhiEwH17PxolEQHwm/N3qr69UCxEHB7c0yBVnk8j99 8Q0AAP//AwBQSwECLQAUAAYACAAAACEAtoM4kv4AAADhAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0Nv bnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQA4/SH/1gAAAJQBAAALAAAAAAAAAAAAAAAA AC8BAABfcmVscy8ucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQBf4FF6jAUAANwnAAAOAAAAAAAAAAAAAAAA AC4CAABkcnMvZTJvRG9jLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQATDVyP3QAAAAUBAAAPAAAAAAAAAAAA AAAAAOYHAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQABADzAAAA8AgAAAAA ">

Проект

Программа

Портфель

Проектно-ориентированная организация

Возрастание масштаба и сложности

Возрастание количества

Реализация крупных проектов с многими участниками

Реализация проектов развития организации (интеграция в операционную деятельность)

Рисунок 1.2 Интеграция управления проектами в компании

При увеличении масштаба и сложности проектов они объединяются в программы, одновременно с этим может возрастать количество проектов не связанных между собой технологически, однако объединенных общим клиентом, продавцом, технологией или ресурсами, что приводит к необходимости управления портфелем проектов.

Реализация всех направлений развития организации посредством выполнения проектов приведет к изменению организационной структуры, то есть к возникновению проектно-ориентированной организации.

Для реализации масштабных проектов программ также могут быть созданы проектно-ориентированные организации, так называемые SPC-компании (special purpose company). Например, для строительства олимпийских объектов была создана корпорация «Олимпстрой».

«Проектно-ориентированная организация – компания или государственная организация, применяющая проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению собственной деятельностью. … Проектно-ориентированные компании используют выделенные процессы, определенные организационные структуры, особую внутреннюю политику и культуру для управления проектами, программами, портфелями проектов» [2].

Традиционно проектно-ориентированные организации присутствуют в строительстве, информационных технологиях, однако в последнее время все больше организаций в различных сферах деятельности переходят на проектно-ориентированное управление.

Например, в 2012 году Сбербанк России завоевал главный приз конкурса IPMA Project Excellence Award с программой «Разработка и внедрение Базового продукта».

Поскольку конечность во времени одна из отличительных особенностей проектной деятельности, представляется целесообразным рассмотреть основные этапы, которые проходит проект.

Фаза жизненного цикла проекта — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Примеры фаз: концепция, разработка, реализация, завершение.

Жизненный цикл проекта — полный набор фаз осуществления проекта [2].

Для удобства управления проект разбивается на фазы, составляющие жизненный цикл проекта. Для каждой отдельной отрасли промышленности (строительство, производство, логистика) или коммерческой деятельности (исследования и разработки, каналы поставок, информационно-коммуникационные технологии) существуют различные характерные модели жизненного цикла проекта. Типичный жизненный цикл проекта представлен на рисунке 1.3.

Начало проекта (фаза концепции) - главным на данной фазе является разработка концепции проекта, включающая:

- сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование);

- выявление потребности в изменениях (в проекте);

- формирование инвестиционного замысла (бизнес-план):

- цели, задачи, результаты;

-основные требования, ограничительные условия, критерии;

-уровень риска;

-окружение проекта, потенциальные участники;

-требуемое время, ресурсы, средства и др.;

- определение и сравнительная оценка альтернатив;

- представление предложений, их апробация и экспертиза;

- утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Рисунок 1.3 Типичный жизненный цикл проекта [1]

Начальная фаза завершается документом, который называется Устав проекта, более подробно состав Устава проекта рассматривается в главе 2 настоящего учебного пособия.

Фаза организации и подготовки (разработки) - главным содержанием этой фазы является разработка проектно-сметной документации:

- задание на проектирование;

- разработка технико-экономического обоснования (ТЭО);

- экспертиза ТЭО;

- утверждение ТЭО;

- разработка проектно-сметной и проектной документации;

- экспертиза проектно-сметной и проектной документации;

- утверждение проектно-сметной документации.

Трудовые и стоимостные затраты ресурсов на этой фазе в среднем в четыре раза превышают аналогичные затраты фазы концепции. Следовательно, если заказчик по каким-либо причинам не готов к реализации проекта, выявление этого на начальной стадии позволит сэкономить значительное количество средств и времени.

На выходе данной фазы может быть составлено техническое задание по проекту.

Фаза выполнения (реализации) проекта, в рамках которой происходит выполнение основных работ, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

- детальное проектирование и технические спецификации;

- материально-техническое обеспечение работ проекта;

- выполнение работ, предусмотренных проектом;

- подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.

Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и завершение проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем:

- приемо-сдаточные работы проекта;

- эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;

- подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

- подготовка документации и ввод объекта в эксплуатацию;

- завершение проекта.