Отношении к нонконформистам, или О пользе своенравных обезьян

Для быстрого и эффективного реагирования на меняющиеся условия рынка организация должна задействовать источники коллективной энергии, но она также должна уважать и поощрять нестандартное, индивидуалистическое поведение, которое обычно демонстрируют самобытные, творческие натуры. Коллективизм, слаженность действий — вещь хорошая, но в разумных пределах. Доведенное до крайности требование коллективизма может опутать организацию липкой паутиной условностей и привычек, избавиться от которых очень и очень непросто.

Как часто, особенно в крупных организациях, администрация поощряет тех, кто делает то, что делалось всегда. А ведь нужно поощрять тех, кто делает то, что необходимо делать. Нонконформистов, которые оспаривают статус-кво и делают все по-своему. И подтверждением тому служит история ЗМ. Дик Дру вряд ли бы сделал свое изобретение, если бы повиновался приказу босса и если бы последний не закрыл глаза на его непослушание.

Об опасности конформизма и пользе индивидуализма свидетельствует и один любопытный эксперимент, проведенный на обезьянах. В клетке, в которой содержалось полдюжины обезьян, на вершине лестницы была подвешена гроздь бананов. Как только какая-нибудь обезьяна начинала взбираться по лестнице, чтобы достать бананы, срабатывало специальное устройство и с потолка на животных обрушивался поток холодной воды. Лестница вскоре превратилась в запретную зону для обезьян: они не

только опасались ступать на нее сами, но и не позволяли друг другу приближаться к ней.

Через некоторое время экспериментаторы удалили из клетки одну обезьяну, заменив ее новой. Новичок, заметив бананы, естественно, захотел полакомиться ими. Однако стоило ему приблизиться к лестнице, как остальные обезьяны с воплями набросились на него и стали оттаскивать от лестницы. После нескольких безуспешных попыток добраться до заветных бананов новичок понял, что лестница — это запретная зона, притом что сам ни разу не подвергся воздействию холодного душа.

Исследователи удаляли из клетки одного «старожила» за другим, заменяя их новичками. Каждый новичок быстро усваивал правило «Не подходи к лестнице», и таким образом табу было увековечено, хотя ни одна из обезьян, остававшихся в клетке к концу эксперимента, не получила отрицательное подкрепление из водомета. Табу сохранилось даже после того, как экспериментаторы отключили водомет: ни одна из обезьян так и не осмелилась приблизиться к лестнице, очевидно, руководствуясь заповедью «Таков порядок, так было всегда».

Нетрудно представить, как развивались бы события дальше, если какая-нибудь обезьяна вдруг проявила бы норов и, наплевав на все запреты, взобралась бы на лестницу и заполучила бы вожделенные бананы. Ее собратья с ужасом следили бы за тем, как она поедает бананы, но в следующий раз некоторые из них, вероятно, последовали бы ее примеру, а через некоторое время уже все обезьяны бесстрашно взбирались бы по некогда запретной лестнице. Таким образом, от своенравия одной обезьяны могла бы выиграть вся стая.

Нонконформизму есть место даже в весьма консервативной деловой среде. В конце 1970-х годов одним из лучших продавцов продукции IBM в лондонском Сити считался Кристофер Боуэрс. Он был членом,религиозного движения, организованного известным индийский гуру Бхагваном Шри Раджнишом. Получив духовный сан санясина, Крис стал приходить на работу в религиозном одеянии. В те времена требования к внешнему виду сотрудников компании включали белую рубашку, синий костюм и элегантный галстук. Крис же позволял с.ебе появлялся на работе в ярко-красном балахоне, розовом блузоне и с ожерельем на шее, на котором болталась фотография гуру Начальство не знало, как реагировать на это, поскольку Крис был прекрасным

продавцом и имел прочные связи с крупными банками. Однако клиенты Криса находили его забавным и бодро покупали у него вычислительные машины. В конце концов босс Криса пришел к выводу: «Можно стерпеть одну дикую утку в стае, если остальные не нарушают строя».

Разумеется, мера терпимости к «своенравным обезьянам» зависит от степени рискованности их экспериментов. В прессе проскальзывали сообщения о том, что незадолго до катастрофы на атомной станции в Чернобыле советские инженеры экспериментировали с правилами техники безопасности. Или возьмем другой пример. В одной из ведущих автомобильных компаний всеобщая программа качества оказалась под угрозой срыва, когда какой-то рабочий, не проконсультировавшись с инженером по технике безопасности, осмелился изменить установленный порядок сборки автомобиля.

В своей работе Organizations in Action Дж. Д. Томпсон выделяет два параметра для описания организаций: простота—сложность и стабильность—нестабильность (10).

Стабильная организация, где оценка риска не вызывает особых затруднений, может позволить себе «развязать руки» проак-тивным новаторам. Даже в простых нестабильных системах еще возможно оценить степень риска. Но в сложных нестабильных организациях руководству необходимо держать ситуацию под

Рис. 6.2. Организационная система

Thompson, J. D. (1967). Organizations in Action. Воспроизводится с разрешения McGraw-Hill

Company.

контролем, и потому оно вынуждено относиться с осторожностью к начинаниям «своенравных обезьян».

Кевин Роберте сформулировал эту мысль просто и емко, заявив: «Мне нужны разрушители, но я хочу, чтобы они действовали в интересах организации» (11).