Оцінка виконання поставлених завдань

Традиційно прийнято: для того щоб поставити завдання і контролювати їх виконання, маркетологи фокусуються на продажах, ринковій частці компанії і чистому прибутку. Але зростання ринкової частки – поки що бажане – вимагає постійного відстежування. Вигідних чи невигідних клієнтів ви отримали? З їх допомогою ви стоїте на місці чи рухаєтесь у потрібному напрямку? Ви "купуєте" частку ринку чи "заробляєте" її? Чи збільшуєте ви свою частку на зменшенні ринку? Розглянемо наступні приклади:

Кілька років тому компанія General Electric звільнила свого менеджера за те, що частка його продажів виросла на ринку вакуумних труб, у той час як йому слід було займаються ринком транзисторів.

Вийшовши на пенсію після роботи в компанії GE, Джек Уелч сказав, що він був неправий, думаючи, що потрібно обов’язково бути першим або другим у своєму бізнесі, бо "це призводить до того, що команди управлінців визначають ринки дуже вузько... і саме це стало причиною того, що GE упустила можливості зростання ".

Фокусування на прибутку може відвести не в ту сторону. Американські виробники автомобілів відмовлялися випускати малогабаритні машини, тому що прибуток від цього був невеликим. Японці прийшли на цей ринок, знаючи, що вони можуть завоювати серця нових молодих покупців, які, в кінці кінців, куплять і великі японські автомобілі.

Компанії потрібен цілий набір додаткових показників для того, щоб поставити цілі та оцінити виконання роботи.

Показники виконання поставлених завдань.

Ø Кількість нових клієнтів (у відсотках від середньої кількості клієнтів).

Ø Кількість втрачених клієнтів (у відсотках від середньої кількості клієнтів).

Ø Кількість повернутих клієнтів (у відсотках від середньої кількості клієнтів).

Ø Кількість незадоволених, нейтрально налаштованих, задоволених і дуже задоволених клієнтів (у відсотках).

Ø Кількість клієнтів, які говорять, що вони ще щось купили б у вашій компанії (у відсотках).

Ø Кількість клієнтів, які говорять, що вони рекомендують вашу компанію іншим (у відсотках).

Ø Кількість клієнтів, які говорять, що вони віддають перевагу купувати товари у вас, а не у ваших конкурентів (у відсотках).

Ø Кількість клієнтів, які правильно визначають заплановане позиціонування і диференціацію компанії (у відсотках).

Ø Середній рівень сприйняття якості товару компанії у порівнянні зі сприйняттям якості товару головного конкурента.

Ø Середній рівень сприйняття якості обслуговування компанії у порівнянні зі сприйняттям якості обслуговування головного конкурента.

Компанія повинна поставити більш специфічні цілі і показники для різних маркетингових сфер. Для оцінки технічного обслуговування можна використовувати показник, що враховує кількість ремонтних робіт, проведених вчасно і якісно. Для оцінки виконання замовлень ви Може підрахувати відсоток "замовлень, виконаних повністю і безпомилково".

Кожна компанія для досягнення будь-якої своєї мети повинна встановити відповідний стимул. Слід уникати стимулів, які забезпечують короткостроковий прибуток, але втрату старих клієнтів. Виплата комісійних торговим агентам, які продають автомобілі, призводить до того, що вони починають маніпулювати покупцями, щоб будь-якими шляхами здійснити продаж. Біржові маклери, які працюють на комісійних, мають стимул вибивати з клієнтів гроші. Страхові агенти намагаються заплатити за страховку якомога менше. Фірмам, які працюють в телемаркетингу, платять за кількість замовлень, а не за якість обслуговування, і це може пошкодити побудові довготривалих взаємин зі споживачем. Система мотивації повинна бути ретельно продумана, щоб уникнути зловживання.