Управління мобільністю кадрів і структуризація праці як засоби розвитку персоналу

Мобільність персоналу може бути наслідком його кількісних і якісних змін, переміщення на внутрішньому ринку праці організації. Вона сприяє ефективному вико­ристанню професійних кваліфікацій, посиленню зв’язку працівників зі своїми організаціями, підвищенню ефек­тивності

управління персоналом.

Переміщення працівників є одним із факторів впливу на розвиток персоналу.

Мобільність персоналу відбувається за ініціативи керівництва або працівників шляхом зміни робочих місць усередині підрозділів організації і між ними. Ці пере­міщення зумовлюють підвищення ефективності управлін­ня персоналом, більш раціональне використання робочого часу, оптимізацію структури зайнятості, краще викорис­тання професійних кваліфікацій. Деякі з них відбувають­ся випадково, спонтанно і недостатньо контролюються службами персоналу.

Мобільність персоналу — кількісні і якісні зміни зайнятості в ор­ганізації внаслідок надходження людей до неї, внутрішніх змін змісту праці

на робочих місцях, робочих місць працівників, а та­кож звільнення людей з організації з різних причин.

У вітчизняній практиці частіше застосовують поняття «плинність кадрів (персоналу)», однак доцільніше корис­туватися поняттям «мобільність персоналу (кадрів)», яке відображає не тільки притік-відтік робочої сили ззовні, а й рух його всередині організації.

Мобільність персоналу є природним явищем у сфері зайнятості, зумовленим специфікою людських ресурсів і ринку праці, а також правом людини на вибір і зміну місця праці. Управління нею полягає в регулюванні при­пливу і відпливу людей в організації, воно набуває особли­вого значення у сучасних умовах, коли зайнятість стає еластичнішою під впливом змін зовнішнього середовища організацій.

Залежно від сфери, в якій відбувається мобільність персоналу, її поділяють на внутрішню і зовнішню.

Внутрішня мобільність (переміщення) персоналу охоплює сукупність змін робочих місць і виконуваних працівниками ролей (функцій) у межах однієї організації. Вона легше піддається впливу з боку суб’єктів управління людськими ресурсами, ніж зовнішня мобільність.

З огляду на напрями змін робочих місць, розрізняють горизонтальні і вертикальні переміщення, а також від­центрові і доцентрові (переходи працівників із централь­ного офісу до периферійних відділків, і навпаки).

Зовнішня мобільність працівників охоплює притік- відтік кадрів в організації. Складність її регулювання полягає в багатоманітності причин відходу працівників з організації, які не завжди можна виявити, врахувати й усунути, а також у використанні відповідних методик відбору потенційних кандидатів ззовні на вакантні місця.

Масштаби, напрями і форми мобільності працівників залежать від таких чинників:

— середовище діяльності організації: ситуація на лока­льному ринку праці; господарська кон’юнктура; норми, що регулюють трудові правовідносини; житлові умови працівників і умови добирання до місця праці;

— трудове середовище організації: місце розташуван­ня організації, її розміри і галузь, до якої вона належить; пропоновані умови праці і її оплати; можливість профе­сійного розвитку; соціальні відносини;

— особистісні якості працівників: цілі, професійні ви­моги, вік, стать, освіта, громадянський стан тощо.

Трудова мобільність пов’язана з різноманітними наслідками для працівників і для організації, в якій вони працюють. Для організації вона може мати позитивні і негативні наслідки, співвідношення між якими залежить від виду трудової мобільності. Негативні її наслідки вира­жаються у збільшенні обсягів коштів і витрат організації внаслідок нераціональних внутрішніх переміщень, необ- ґрунтованого прийняття на роботу і звільнень. Такі витра­ти виникають внаслідок відмови від переміщень пра­цівників, що породжує надмірну рутину, зниження про­дуктивності працівників,

колективів. Негативні явища можуть бути пов’язані з тимчасовою відсутністю праців­ників на робочих місцях або з погіршенням структури зайнятості.

Позитивними наслідками мобільності є «м’яка» ра­ціоналізація зайнятості, підвищення мотивації пра­цівників, якщо зміна праці всередині організації стиму­лює їх професійний розвиток і просування у службовій кар’єрі.

Розвиток персоналу має також на меті мінімізацію не­доліків діапазону компетенцій персоналу шляхом структуризації— процесу створення нових і модифікації існуючих структур виконуваних на робочих місцях робіт. Вона охоплює цілеспрямоване формування змісту і умов праці на одному або кількох робочих місцях. Кожна фор­ма структуризації праці зумовлює зміни в її організу­ванні. Цим вона впливає на спосіб реалізації основного за­вдання кожної системи організування праці, тобто на спосіб перетворення вхідних величин на вихідні, а також на умови використання і розвиток наявного в організації потенціалу праці. На робочому місці як основному еле­менті системи праці відбувається набуття працівником виробничого досвіду, випробування його вмінь. Від змісту і умов праці значною мірою залежить його мотивація до неї. Усі ці обставини відображаються в моделі характери­стик робочого місця, яка охоплює п’ять вимірів праці:

¨ диференціація умінь, тобто сфера необхідних для виконання праці кваліфікацій;

¨ комплексність завдання, яке визначає, наскільки виконувана праця є певною цілісністю;

¨ значення завдання, що відображає суб’єктивне відчуття важливості виконуваної праці;

¨ автономність діяльності, тобто обсяг свободи при виконанні робіт, які становлять зміст конкретної праці;

¨ зворотна інформація, тобто ступінь можливості от­римання працівником зворотної інформації про результа­ти його праці.

На основі цієї моделі можна сконструювати теоретич­ний показник мотиваційного потенціалу певної праці — MPS (motivating potential score):

диференціація + комплексність +значення

МРБ = ————————————————————————;