Экономический анализ как база обоснования и принятия управленческих решений

Для эффективного управления организацией необходимо знание законов развития и функционировании производственных систем. Общая схема управления производственными системами представлена на рис.1.2.

Рис.1.2. Экономический анализ в общей системе управления предприятием

Несмотря на специфические особенности, существует общая методология процесса управленческого решения. Наиболее полная схема разработки управленческого решения представлена на рис. 1.3. По ней принимаются наиболее ответственные и важные решения, имеющие большое значение для бизнеса в целом. Зачастую такая схема упрощается, некоторые её разделы не используются, или используются в упрощенном варианте.

П ервый блок этапов разработки управленческого решения включает: получение информации о ситуации; определение целей; разработку оценочной системы; анализ ситуации; диагностику ситуации и разработку прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально, поскольку эти этапы тесно связаны с проведением процедур экономического анализа, как базы принятия управленческого решения.

Важнейшим этапом является получение достоверной и достаточно полной информации о ситуации. Недостоверная либо недостаточно полная информация приводит к принятию ошибочных и неэффективных решений, не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, важной для своевременного принятия решения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации.

Большое значение при проведении экономического анализа в целях подготовки решения имеет определение целей, стоящих перед бизнесом. Только после их определения можно определить факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Общая цель организации является фундаментом для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент). Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Есть ограничения внутренние (связанные с ресурсами организации) и внешние (определяемые факторами внешней среды).

На каждом уровне организации имеется своя иерархия целей. Высший уровень – цель всей организации (миссия), затем – цели подразделений и отдельных работников. На основе миссии организации формируются общефирменные цели. Они должны быть конкретными и измеримыми;

ориентированными во времени (то есть когда должен быть достигнут результат); достижимыми (соответствовать возможностям организации и её ресурсам), взаимно поддерживающими (то есть действия, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).

Разработка оценочной системы показателей в процессе экономического анализа и выработки управленческого решения позволяет дать правильную оценку ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Помимо традиционных показателей для адекватной оценки ситуации целесообразно формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Другим видом оценки является расчет рейтингов.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Затем необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы (факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.) Методы, позволяющие выявить факторы, могут быть также использованы и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния. При наличии индексов либо переменных целесообразно определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны лица, принимающего решение.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики экономической ситуации. На основании анализа определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении. Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие. Диагностика ситуации способствует принятию эффективных управленческих решений.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. При разработке прогноза развития ситуации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: генерирование альтернативных вариантов решений; отбор основных вариантов управленческих воздействий; разработка сценариев развития ситуации; экспертная оценка вариантов управляющих воздействий.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, способов и видов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен отбор основных вариантов управленческих воздействий, их предварительный анализ с целью отсева нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Основная задача разработки сценариев развития ситуации — дать предпринимателю ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. При этом определяются факторы, характеризующие ситуацию и тенденции ее развития, а также альтернативные варианты динамики их изменения. Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

На этапе экспертной оценки основных вариантов управляющих воздействий должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей. С другой — позволить ранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены: коллективная экспертная оценка; принятие решения предпринимателем; разработка плана действий; контроль реализации плана; анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективной экспертной оценки, коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересно сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, имеющие опыт работы в качестве экспертов, что обеспечит эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Принятие решения предпринимателем осуществляется с использованием результатов экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, Они служат базой принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит предпринимателю. Наряду с результатами экспертизы он учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему.

Кроме того, как личность предприниматель может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, предприниматель отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда предприниматель может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях играет не последнюю роль.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства предпринимателя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение. Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса.

После принятия р ешения не менее важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль хода реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Предприниматель должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Практическая потребность общества в научных основах принятия решений возникла с развитием науки и техники только в XVIII веке. В общем смысле теория принятия оптимальных решений представляет собой совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора. Ввиду того, что размерность практических задач, достаточно велика, а расчеты в соответствии с алгоритмами оптимизации требуют значительных затрат времени, то методы принятия оптимальных решений главным образом ориентированы на реализацию их с помощью ЭВМ.

Началом теории принятия решений, как науки, следует считать работу Жозефа Луи Лагранжа, смысл которой заключался в следующем: сколько земли должен брать на лопату землекоп, чтобы его сменная производительность была наибольшей. Оказалось, что утверждение "бери больше, кидай дальше" неверно.

Бурный рост технического прогресса, ставил все новые и новые задачи, для решения которых привлекались и разрабатывались новые научные методы. Возникли следующие научно-технические предпосылки становления теории принятия решений:

• удорожание "цены ошибки". Чем сложнее, дороже, масштабнее планируемое мероприятие, тем менее допустимы в нем "волевые" решения и тем важнее становятся научные методы, позволяющие заранее оценить последствия каждого решения, заранее исключить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные;
• ускорение научно-технической революции. Жизненный цикл технического изделия сократился настолько, что "опыт" не успевал накапливаться, и требовалось применение более развитого математического аппарата в проектировании;

· развитие информационных технологий. Размерность и сложность реальных экономических задач не позволяло использовать аналитические методы расчетов. Поэтому огромным подспорьем для руководителя стало использование математических имитационных моделей в операционной деятельности организации и перевод их в компьютерные программы.

Теория принятия управленческих решений часто называлась – «Исследование операций». По своей сути, исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации, которая основывается на определенных математических методах. Неотъемлемой частью процедуры принятия управленческих решений является генерирование альтернативных вариантов решений.

При этом специалисты оперируют преимущественно количественными данными, критериями и оценками. Широко используются физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, управления запасами, линейного программирования, экономического анализа. Они дают предпринимателю мощный инструмент анализа ситуации и принятия решения на основе количественного, математического подхода.

Для принятия решений наряду с количественными методами используются также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Значительную роль при этом сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.

Цели анализа достигаются в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач. Аналитическая задача представляет собой конкретизацию целей анализа с учетом организационных, информационных, технических и методических возможностей проведения этого анализа.

Под информацией обычно понимают упорядоченные сообщения о процессах и явлениях, происходящих во внешнем мире; совокупность каких-либо знаний, данных, но не любых данных, а лишь тех, которые раскрывают объект с неизвестной стороны. Информация (от латинского informatio) – разъяснение, осведомление, изложение. Экономический анализ базируется в основном на использовании экономической информации.

Экономическая информация – это совокупность сведений, характеризующих экономическую сторону производства и являющихся объектом хранения, передачи и преобразования. Кроме экономической информации в анализе используют техническую и технологическую информацию, информацию об организации производства и труда, а также социальные, психологические и правовые данные об управляемом объекте.

Объектом зарождения или предметом отображения экономической информации является прежде всего сфера материального производства.

Принципы создания рационального потока информации:

Ø выявление информационных потребностей и способов наиболее эффективного их удовлетворения;

Ø объективность отражения процессов производства, обращения, распределения и потребления природных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

Ø единство информации, поступающей из различных источников;

Ø устранение дублирования в первичной информации;

Ø оперативность информации;

Ø максимальное использование возможностей современных компьютерных технологий;

Ø обеспечение возможного ограничения объема первичной информации и повышение интенсивности ее использования.

На получение, обработку и хранение информации расходуется труд и значительные материальные средства. В связи с этим любая общественно полезная информация, в том числе и экономическая, характеризуется стоимостью. Поскольку управление хозяйственной деятельностью предприятий предполагает принятие решений, информация служит средством процессов управления. Её цель – устранение неопределенности.

По степени обработки информации различают:

- первичные данные, полученные в результате фиксации тем или иным способом изменений в процессах и явлениях;

- промежуточную информацию, накапливаемую путем соответствующей обработки данных;

- результативную информацию.

С позиций объективности отражения действительности различают достоверную и недостоверную информацию.

По признаку насыщенности информация подразделяется на недостаточную, достаточную и избыточную.

По возможности дальнейшего использования делят информацию на полезную и бесполезную,

По применяемости – постоянную (условно постоянную) и переменную,

По влиянию на источник информации - активную и пассивную,

По отношению к управляемому объекту - на внутреннюю ( образуемую на предприятии ) и внешнюю (поступающую из-за его пределов) информацию, а также входящую (поступающую на управляемый объект) и исходящую (поступающую от управляемого объекта)

По стадиям образования различают первичную и вторичную (производную) информацию, по функциям в процессе управления экономическая информация подразделяется на информацию: по конструкторской и технологической подготовке производства, плановую,учетную и внеучетную информацию.

К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.

К источникам информации учетного характера относят все данные, которые содержат документы бухгалтерского финансового и управленческого, статистического и оперативного учета и отчетности, первичная учетная документация.

Ведущая роль в информационном обеспечении экономического анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, дающим более 70% информации для анализа. Все виды хозяйственного учета взаимосвязаны. Эта взаимосвязь заключается в том, что данные оперативного учета используются в бухгалтерском и статистическом учете, а данные бухгалтерского учета – в статистическом. Важнейшим видом информации является отчетность.

Основным признаком разделения экономического анализа деятельности предприятия является характер используемой информации. В соответствии со сложившимся на практике разделением системы бухгалтерского учета предприятия на финансовый и управленческий учет можно выделить финансовый анализ и производственный управленческий анализ.

К внеучетным источникам информации относятся документы, которые регулируют хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее, в том числе: официальные документы, которыми обязан пользоваться субъект хозяйствования в своей деятельности (Законы государства, Указы Президента, Постановления правительства, приказы и распоряжения руководителей предприятия и вышестоящих органов управления, акты ревизий проверок и т.п.); хозяйственно-правовые документы (договора, соглашения, решения арбитража и судебных органов, рекламации и т.п.); решения общих собраний коллектива предприятия, его представителей, подразделений; материалы изучения передового опыта, полученные из разных источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты, журналы, информационные бюллетени и т.д.); техническая и технологическая документация; материалы специальных обследования состояния производства на отдельных рабочих местах (хронометраж, видеосъемка, фотография и т.п.); устная информация, полученная во время деловых встреч с членами своего коллектива или представителями других предприятий

К информации для экономического анализа предъявляется ряд требований: аналитичность информации объективность, единство, оперативность, рациональность, соответствие потребностям анализа, достоверность и сопоставимость.