Снижение вероятности кризисов

“Почему наш совет директоров был удивлен наступившим кризисом? Очень просто: мы слишком много смотрели в зеркало заднего вида и недостаточно – вперед”, — независимый член совета директоров, Кавказский регион

Следует отметить, что даже в такой компании, где совет директоров преодолел все барьеры и принимает непредвзятые решения, все еще существует возможность того, что эти непредвзятые решения в конечном итоге могут оказаться неправильными, так как они всегда принимаются в условиях неопределенности. В условиях рыночной экономики неопределенность является самой природой стратегических решений, которые принимаются теми, кто стоит во главе компании. Действия конкурентов, развитие технологии или изменения потребительского спроса могут привести к тому,

что даже самое обоснованное (основанное на информации, имеющейся на тот момент), наименее предвзятое решение может не сработать.

Для долгосрочного выживания компании очень важно осуществлять свою деятельность, не полагаясь на то, что все пойдет по плану, а, наоборот, с пониманием того, что будут изменения, новые события, а также ошибки. Совет директоров должен построить организацию, которая исправляет ошибки и быстро реагирует на изменения. Для этого требуется культура открытости и прозрачности, которая способствует быстрому реагированию и учету фактических результатов внедрения стратегии, а также переменчивых реалий бизнес-среды.

Помимо того, что хорошая система корпоративного управления в основе имеет свойства, способные обеспечивать принятие здравых решений и, как правило, управлять рисками, и как следствие, снижать вероятность кризисов, существуют также конкретные действия, которые может предпринять совет директоров, чтобы свести к минимуму возникновение или негативные последствия кризиса.

Как отмечалось выше, большинство кризисов развиваются с течением времени, и “надпись на стене” можно увидеть, если внимательно смотреть и хотеть увидеть. Это означает, что члены совета директоров (инсайдеры) должны соблюдать осторожность, а аутсайдерам отведена особая роль: поскольку они не так глубоко погружены в бизнес-деятельность, как инсайдеры, им легче увидеть необычные тенденции, появляющиеся изменения, более масштабную картину – и более непредубежденно оценить потенциальные последствия многих признаков для компании.

Чтобы распознать зарождающийся кризис, необходимо искать следующие сигналы раннего предупреждения:

• Психологические предубеждения решений высшего руководства, особенную роль играет тут излишняя самоуверенность;

• Изменения в правилах учета или отчетности, которые дают лучшие цифры и более позитивную картину;

• Денежные потоки, которые поступают не от операционной деятельности, а от разовых источников;

• Затраты, особенно накладные расходы, которые растут быстрее доходов;

• Негативные отчеты финансовых аналитиков и негативные реакции инвесторов

на результаты работы компании;

• Проявление даже малейшего нежелания кредиторов предоставить дополнительное финансирование (финансовые аналитики редко дают хорошие рекомендации,

но часто задают хорошие вопросы);

• Высокую текучесть работников и управленцев (также ищите текучесть кадров в отдельных департаментах или дочерних предприятиях);

• Неожиданные действия конкурентов (например, изъятие инвестиций или особенные инвестиции);

• Общественные опасения, которые могут привести к действиям регуляторов;

• Ощутимое недовольство клиентов;

• Критика в средствах массовой информации (полезным может оказаться мониторинг так называемых веб-сайтов ненависти недовольных сотрудников или клиентов);

• Необоснованно высокую активность в сфере слияний и поглощений, включая переплату за активы.

Используйте доступные инструменты

Каждая компания использует несколько процессов получения информации о своей деятельности и состоянии рынка, и в этой информации зачастую и можно распознать сигналы раннего предупреждения о кризисе. Такую информацию нужно обязательно анализировать

и использовать в принятии стратегических решений:

• Отчеты внешних аудиторов. Аудиторские отчеты, в особенности так называемые письма аудиторов к руководству компании, в которых внешние аудиторы озвучивают свои выводы и результаты, выходящие за рамки простой проверки цифр, могут быть очень информативными. Главное, чтобы (наблюдательный) совет непосредственно общался с внешними аудиторами и тщательно изучал их выводы и чтобы именно совет, а не правление назначал внешних аудиторов с тем, чтобы обеспечить их независимость и критическую точку зрения.

• Отчеты внутренних аудиторов и отчеты о соблюдении требований. Они могут обратить внимание совета директоров на опасные тенденции в операционной деятельности (а не просто отдельные инциденты), которые могут подвергнуть компанию значительным рискам (например, систематическое мошенничество в виде растущего разрыва между балансовой стоимостью и реальной стоимостью товаров на складе).

• Отчет о действиях регуляторов. Если у компании постоянные проблемы с соблюдением нормативно-правового регулирования, или проблемы, связанные с выполнением установленных правил (например, штрафы за нарушение норм безопасности глубоководной нефтяной платформы“Deepwater Horizon”Бритиш Петролеум“BP”

были намного выше среднего по отрасли еще до аварии на буровой установке).

• Отчеты о тенденциях в отрасли. Зачастую тенденции в отрасли (восходящие и нисходящие) можно отследить еще до того, как они повлияют на конкретную компанию, что дает возможность принять необходимые меры предосторожности и избежать проблемной ситуации по причине как излишних, так и недостаточных мощностей.

3.3 Проведение достоверной оценки рисков

Способ представления информации совету директоров составляет одну из трудностей

в распознании признаков (сигналов) раннего предупреждения. Во многих случаях, когда информация доходит до уровня совета директоров, она фрагментирована и недостаточно прозрачна, а причина этого кроется в том, что ее получают из разных источников – это могут быть разные страны, разные дочерние предприятия, разные департаменты или разные люди – каждый со своими назревшими вопросами.

Особенно трудно разобраться во фрагментированной информации неисполнительным и независимым директорам, которым не хватает взгляда на компанию изнутри и которые склонны к недопониманию взаимозависимостей, а особенно внутренних взаимоотношений. Тем не менее, вне всякого сомнения, именно совет директоров (включая неисполнительных и независимых директоров) несет ответственность за то, чтобы рассмотреть все факты и информацию в целом, за контроль всех рисков для компании, а также за установление очередности использования ресурсов для борьбы с рисками и контроль за исполнением соответствующих предписаний. Пренебрежение основными рисками, в конечном итоге приведет компанию к кризису. Управление рисками при отсутствии явного кризиса – разумное управление рисками.

Если эта работа проводится правильно, совет директоров может способствовать значительному снижению риска кризиса, ускорить время реагирования при наступлении кризиса, а также, сосредоточив ресурсы компании на “правильных” рисках, помочь компании обойти конкурентов во время и после кризиса. В конце концов, заниматься бизнесом – означает не что иное, как принимать просчитанные риски.

Для того чтобы свести к минимуму возможности кризиса и банкротства во время кризиса, при оценке рисков компании совет директоров может воспользоваться целым рядом инструментов. Такими, например, как: тепловая карта МакКинзи, инструменты планирования сценариев, калькуляторы подверженности риску и различные инструменты программного управления (см. Buehler and Pritsch, 2003; Simons, 1999; Stulz, 2009). При всей полезности этих инструментов, все равно существуют определенные проблемы их использования советом директоров, особенно, в части системной оценки общей подверженности компании воздействию рисков и интеграции всей фрагментарной информации.

Для того чтобы помочь с решением этих проблем, в этом Пособии вашему вниманию предлагается разработанный для высшего руководства и советов директоров так называемый “радар рисков”. Применение “радара рисков” на практических семинарах, которые проводились проектом “Надзор совета директоров за управлением кризисными ситуациями”, показало, что это легкий в использовании, системный и практический инструмент для оценки и визуализации подверженности компании рискам на различных уровнях, что является обязательным условием для приоритезации рисков и принятия соответствующих решений относительно стратегий по управлению рисками.

В качестве примера на Рисунке 2 показан финансовый радар с наиболее распространенными и важными рисками, которые должен отслеживать совет директоров в большинстве компаний.

Рисунок 2: Радар финансовых рисков

Для того чтобы использовать радар для анализа и оценки рисков,

компании необходимо сначала признать и принять взаимные влияния и взаимозависимости различных рисков друг от друга и от других факторов.

Например, рассмотрим компонент товарного риска в финансовом: на товарные затраты влияют политические события, обменные курсы и отраслевые циклы, и в тоже время они сами оказывают влияние на цену производимых товаров, риски инвесторов и т.д. Легче всего это можно проследить в компаниях химической и автомобилестроительной отрасли, потому что цена их акций часто коррелирует с ценами на сырую нефть.

Как только будут поняты риски и их взаимозависимости, оценку рисков можно проводить исходя из:

1. Вероятности поражения ими компании,

2. Степени их серьезности, если они повлияют на компанию

(это зависит от того, были ли приняты профилактические меры),

3. Значимости для компании (то есть важности для бизнеса, который может пострадать от риска).

Согласно терминологии Саймонса (Simons,1999), в результате оценки каждому риску может быть присвоена степень от 1 до 3. Степень 1 означает, что компания находится в зоне безопасности в отношении конкретного риска. Компании в этой зоне достаточно защищены от непредвиденных событий или ошибок, связанных с этим риском, и могут даже подумать о том, чтобы принять дополнительные риски. Степень 2 означает, что компания находится

в зоне внимания, это, как правило, компании с хорошей системой управления рисками, которые не должны беспокоиться, но должны оставаться бдительными в отношении любых изменений в риске. Степень 3 показывает, что компания находится в опасной зоне, а это означает возможность появления немедленных негативных осложнений для нее, и необходимость безотлагательно действовать.

Компании могут проводить оценку рисков двумя способами. Первый способ заключается в приглашении менеджерами или советом директоров внешних экспертов, чтобы они объяснили риски, которым подвержена компания. После того, как директора совета будут проинформированы о рисках компании, они должны сами обсудить эти риски и дать им соответствующую оценку. Второй способ состоит в индивидуальной оценке рисков каждым директором совета и, возможно, высокопоставленными членами правления. После того,

как все заинтересованные стороны произведут свои обоснованные оценки, происходит компиляция и обсуждение результатов, чтобы выяснить, как разные люди в этой группе оценивают риски компании и почему. Серьезное отношение директоров совета к своим обязанностям, использование информации как из корпоративных источников, так и из внешних, а также их готовность использовать свои собственные суждения являются обязательными условиями эффективности этого процесса.

В обоих случаях необходимо принять решение относительно соответствующих мер в зависимости от выявленных рисков. Во время процесса оценивания директора и старшие менеджеры должны делать личные заметки, а дискуссии должны быть задокументированы с тем, чтобы позже можно было понять причины действий компании по управлению рисками. Оценку рисков следует проводить не реже одного раза в год, а если устанавливается высокая подверженность конкретному риску, то эту сферу деятельности необходимо оценивать чаще. Если совет директоров считает, что компания находится в зоне опасности подвергнуться конкретному риску, нужно отслеживать и переоценивать риск на каждом заседании совета директоров – именно так во время последнего финансового кризиса поступали многие компании, которые столкнулись с кредитными и инвестиционными рисками.

3.4 Повышение устойчивости бизнес-модели и организационной модели

Ожидаемое развитие компании редко происходит строго по плану (даже при наличии наилучшей системы управления рисками и стратегии). Это означает, что фирма должна быть жизнестойкой и способной вынести любые “удары”. Вместе с тем, основные процессы создания стоимости и организационная структура должны быть рациональными и экономически эффективными. Согласование этих противоречивых целей является самой важной задачей совета директоров при принятии решений относительно стратегических инициатив

и организационной структуры. Ниже приведены некоторые проверенные принципы повышения устойчивости:

• Диверсификация бизнес деятельности. Деятельность может быть диверсифицирована по регионам, товарам, группам клиентов, и так далее, или согласно источникам финансирования, сырья и материалов. Это должно быть соразмеримо с экономией за счет роста масштабов производства (но следует учитывать, что рост масштабов производства может иметь также и отрицательный эффект). Диверсификация требует умения управлять большим количеством составляющих, но очень часто именно это большое количество составляющих и есть самым лучшим лекарством от риска.

• Внедрение надлежащих систем управления рисками. Совет директоров

должен контролировать разработку и внедрение компанией надлежащей системы управления рисками. При этом он должен преодолеть слишком распространенное искушение заменить комплексную оценку рисков цифрами и статистическими моделями. Как уже упоминалось выше, совету директоров необходимо установить основные параметры системы управления рисками (например, параметры приемлемого риска, цифры, такие, как экономическая стоимость риска), и постоянно и тщательно контролировать ее применение на практике, задавая на каждом этапе важные вопросы: эффективно ли организован процесс? Имеют ли менеджеры по управлению рисками достаточный авторитет и поддержку со стороны высшего руководства? Улучшается ли умение эффективного управления рисками?

• Пессимистический сценарий и стресс-тестирование. Чтобы оценить, насколько серьезный кризис может пережить компания, совет директоров при существенном участии правления и, возможно, внешних специалистов должен разработать пессимистический сценарий. Правление также должно разрабатывать пессимистический сценарий для компании, который, в свою очередь, может быть оспорен советом директоров.

• Планы по управлению в кризисных ситуациях и испытание их на практике. Совет директоров должен обеспечить наличие у компании надлежащих планов

по управлению в кризисных ситуациях и испытание их на практике. И хотя предусмотреть детали всех кризисов невозможно, но, тем не менее, следует четко определить ответственность, привести в состояние немедленной готовности планы предупреждения об опасности и системы обеспечения внештатных ситуаций. Особое внимание должно быть уделено информированию о кризисной ситуации.

• Доверие и благонадежность, соблюдение этических стандартов сверху вниз. Совет директоров должен обеспечить, чтобы компания наращивала поддержку, доверие и благонадежность в спокойные времена (вряд ли на это будет время в разгар кризиса). Достижение высокого уровня соблюдения принципов деловой этики может оказаться полезным во время кризиса, так как это способствует повышению вероятности получения внешней поддержки, которая может быть весьма важной для выживания компании во время кризиса.