Роль и функции совета директоров

Эффективный совет директоров является ключевым звеном эффективной системы корпоративного управления. От того какие задачи совет ставит перед менеджментом, какие вопросы задает в ходе заседаний, насколько тщательно проверяет и анализирует информацию, полученную от менеджмента, зависит эффективность деятельности компании.

«Корпоративное управление» — понятие, охватывающее систему взаимоотношений между исполнительными органами Общества, его советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное управление является основой для определения целей Общества, определения средств достижения этих целей и механизмов контроля за его деятельностью со стороны акционеров и других заинтересованных лиц.

Согласно обновленному российскому Кодексу корпоративного управления, система (практика) корпоративного управления должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный надзор с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам. Чтобы обеспечить такую подотчетность, при планировании работы совета директоров Общества необходимо исходить из ключевых функций, выполняемых советом директоров. В соответствии с обновленным Кодексом и рекомендациями лучшей практики корпоративного управления совет директоров должен выполнять следующие функции:

Совет директоров устанавливает основные ориентиры деятельности Общества на долгосрочную перспективу, оценивает и утверждает ключевые показатели деятельности Общества, оценивает и одобряет стратегию и бизнес-планы по основным направлениям деятельности Общества. Совет директоров ежегодно утверждает по представлению исполнительных органов финансово-хозяйственный план (бюджет) Общества. В некоторых случаях совет директоров определяет стратегию развития и оценивает результаты деятельности подконтрольных Обществ. Деятельность совета директоров в Области стратегии может осуществляться через специально создаваемый комитет совета директоров по стратегии, поскольку это, как правило, способствует более качественной проработке указанных вопросов.

Совет директоров отвечает за назначение, освобождение от должности, а также контроль за деятельностью исполнительных органов Общества:

- предварительное рассмотрение кандидатур в состав исполнительных органов с правом приостановить полномочия генерального директора (управляющей организации, управляющего), избранного общим собранием акционеров;

- утверждение условий договоров с членами исполнительных органов Общества, включая условия о вознаграждении и иных выплатах;

- выдвижение кандидатур для образования исполнительных органов и кандидатов в состав советов директоров подконтрольных юридических лиц.

Определение принципов и подходов к организации системы управления рисками и внутреннего контроля в Обществе, обеспечение объективности финансовой отчетности Общества, в том числе внешнего аудита:

- утверждение общей политики в области внутреннего контроля и управления рисками;

- оценка социальных, этических, экологических и иных нефинансовых рисков, которым подвержено Общество, а также установление приемлемой величины рисков для Общества и требование от исполнительных органов отчетности об управлении рисками;

- не менее раза в год — анализ и оценка функционирования системы управления рисками и внутреннего контроля.

Обеспечение прозрачных механизмов по избранию совета директоров и исполнительных органов Общества:

- контроль за раскрытием информации о лицах (группе лиц), выдвинувших кандидатуры в состав органов управления и контроля, а также подробной информации о кандидатах;

- анализ соответствия кандидатов в органы управления и контроля на соответствие критериям независимости и наличие признанной, в том числе среди портфельных инвесторов, высокой деловой репутации, и подготовка рекомендаций общему собранию акционеров по избранию членов совета директоров.

Деятельность, указанная в, может осуществляться через специально создаваемый комитет совета директоров по назначениям.

Разработка и утверждение политики в области вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников Общества, а также подготовка рекомендаций общему собранию акционеров по утверждению данной политики. Кроме того, определение состава ключевых руководящих работников (перечень должностей), на которых распространяется политика вознаграждения. Совет предпринимает действия, нацеленные на возмещение Обществу средств, неправомерно полученных исполнительным руководством в рамках программ краткосрочной и/или долгосрочной мотивации.

Деятельность, указанная в, может осуществляться через специально создаваемый комитет совета директоров по вознаграждениям.

Контроль за конфликтом интересов, предупреждение, выявление и урегулирование внутренних конфликтов между органами Общества, его акционерами и работниками Общества:

- осуществляет надзор за системой, обеспечивающей выявление сделок Общества, совершаемых в условиях конфликта интересов (в частности, в личных интересах акционеров, членов совета директоров, иных органов или работников Общества);

- совет директоров должен способствовать урегулированию корпоративных конфликтов, всем акционерам должна быть предоставлена возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав;

- совет директоров должен играть ключевую роль в принятии мер для предупреждения и урегулирования конфликтов (а равно минимизации его последствий) между органом Общества и его акционером (акционерами), а также между акционерами, если такой конфликт затрагивает интересы Общества, использовать внесудебные процедуры разрешения спора, включая медиацию;

- особую роль в предотвращении корпоративных конфликтов должны играть независимые директора Общества, которые обязаны предварительно оценивать действия и решения Общества, способные привести к возникновению корпоративного конфликта, и при отрицательном заключении соответствующие действия (решения) не рекомендуется совершать (принимать).

Совет директоров должен играть ключевую роль в обеспечении прозрачности Общества, своевременности и полноты раскрытия информации, необременительного доступа акционеров к документам Общества:

- совет директоров осуществляет контроль за раскрытием Обществом информации, а также за предоставлением информации акционерам;

- совет директоров утверждает информационную политику Общества, которая должна предусматривать соблюдение разумного баланса между открытостью Общества и соблюдением его коммерческих интересов;

- комитет совета директоров или корпоративный секретарь Общества осуществляет текущий контроль за соблюдением требований законодательства в отношении раскрытии информации о деятельности Общества, в том числе ограничений, связанных с неправомерным использованием инсайдерской информации, а также информационной политики Общества.

Контроль за практикой корпоративного управления в Обществе и оценка корпоративного управления:

- совет директоров должен осуществлять контроль за практикой корпоративного управления, который предполагает анализ на регулярной основе соответствия системы корпоративного управления в Обществе целям и задачам, стоящим перед Обществом, а также масштабам его деятельности и принимаемым рискам;

- по результатам оценки совету директоров рекомендуется формулировать предложения, направленные на совершенствование практики корпоративного управления и, при необходимости, внести соответствующие изменения в устав и внутренние документы Общества.

Оценка качества работы совета директоров и исполнительных органов Общества:

- совет директоров ежегодно проводит оценку работы совета директоров, включающую не только оценку его работы в целом, но и оценку работы его комитетов, оценку работы каждого члена совета директоров, включая его председателя;

- результаты самооценки или внешней оценки должны быть рассмотрены на очном заседании совета директоров;

- совет директоров проводит оценку работы исполнительных органов Общества на регулярной основе не реже одного раза в год в контексте ключевых показателей эффективности деятельности Общества, утвержденных советом директоров в рамках программы краткосрочной и долгосрочной стратегии развития Общества;

- основные результаты оценки качества работы совета директоров и исполнительных органов Общества должны раскрываться в его годовом отчете.

Одобрение крупных сделок, и сделок, в совершении которых имеется заинтересованность:

- рекомендуется уставом Общества предусматривать механизмы отнесения к компетенции совета директоров Общества рассмотрения сделок, которые не отвечают установленным законодательством критериям крупных сделок, но имеют существенное значение для Общества, путем распространения на них установленного законодательством порядка совершения Обществом крупных сделок и/или путем отнесениях их к компетенции совета директоров с принятием решения по вопросу об их одобрении квалифицированным большинством;

- все крупные сделки должны быть одобрены до их совершения.

2.2 СД как инструмент внутреннего управления компанией

При благоприятных экономических условиях компании улучшают практику ведения бизнеса, наращивают выручку, налаживают деловые контакты с иностранными партнерами, однако переломные, кризисные, моменты обостряют имеющиеся проблемы фирмы, которые прежде

39были неочевидны. Так произошло с кризисом 1997-1998 гг., который помог осознать, что банки не могут самостоятельно давать адекватную оценку стоимости фирмы и что оценка компании рынком более эффективна, в результате чего произошло смещение от континентальной модели корпоративного управления к англосаксонской [Яковлев и др., 2010]. Однако кризис 2007-2009 гг. продемонстрировал, что оценка стоимости бизнеса рынком тоже недостаточно объективна. Данный кризис, в первую очередь, был связан с падением фондового рынка, поэтому в большей степени отразился на публичных компаниях, хотя непубличные компании также ощутили на себе влияние кризиса.

Так, кризис 2008 г. выявил множество пробелов в практике применения корпоративного управления российскими компаниями. Можно выделить ряд последствий кризиса для сферы корпоративного управления: усиление оппортунизма менеджмента; начало нового витка перераспределения акционерной собственности, ведущего к нарушениям прав мелких акционеров; приостановление отхода крупных акционеров от участия в исполнительном управлении и др. Кризис позволит российским компаниям извлечь полезный урок. В частности, должно возрасти внимание управленцев к проблеме управления рисками, прозрачности информации. В бизнес должно прийти новое поколение эффективных собственников и топ-менеджеров. Схожие проблемы, обозначенные финансово-экономическим кризисом, были выделены по результатам опроса Национального совета по корпоративному управлению и компании КПМГ. Ключевыми аспектами, которые должны подвергнуться изменениям, по мнению респондентов, являются: система управления рисками (90% респондентов), система внутреннего контроля (48%), процесс стратегического планирования (42%), ответственность менеджмента и членов совета директоров (39%) и др. [Исследование Национального совета по корпоративному управлению и КПМГ, 2009]. Группой исследователей был сделан важный вывод касательно кризиса 2007-2009 гг.: проблемы корпоративного управления стали следствием не только возросшего оппортунизма менеджеров, но и существенного ослабления позиций собственников в результате размывания пакетов акционеров в гонке за финансовыми ресурсами [Яковлев и др., 2010]. Этот процесс был характерен для публичных корпораций, которые размещали свои акции на фондовых рынках, и из мажоритарных акционеров превращались в миноритариев. В результате интересы акционеров и их горизонты планирования, а также приоритеты меняются.

Результаты исследование практики российского корпоративного управления по итогам 2004-2009 гг., проведенного Российским институтом директоров (РИД), подтверждают изменения роли корпоративного управления. Авторы делают вывод о том, что с наступлением кризиса корпоративное управление как атрибут внешней инвестиционной привлекательности фирмы не дает прежнего эффекта [Российский институт директоров, Российская экономическая школа, 2010]. Демонстрационного эффекта становится недостаточно. Корпоративное управление необходимо совершенствовать в целях повышения эффективности бизнеса, следуя логике его развития: корпоративное управление должно быть направлено на удовлетворение внутренней потребности компании. Собственник инициирует тренинги развитие СД и совершенствование профессиональных навыков членов совета: создаются программы развития компетенций членов совета, к работе привлекаются внешние консультанты со знаниями в узких областях, появляется практика регулярного повышения квалификации членов совета. Исследование РИД подтверждает, что более распространенной стала практика создания механизмов, снижающих риск возникновения конфликта интересов у членов совета: доля компаний, создавших подобные механизмы, выросла за анализируемый период на 29 п.п. до 73%, среди публичных компаний на 23 п.п. до 79%. Кроме того, в компаниях чаще стали создаваться комитеты по аудиту и по кадрам и вознаграждениям: доля таких фирм возросла до 77% и 65% соответственно. Более широкое распространение получила практика подчинения служб внутреннего аудита компаний совету директоров. В качестве позитивных тенденций изменения роли СД авторы также выделяют следующие аспекты: почти 100% компаний проводят заседания совета директоров чаще одного раза в квартал; доля компаний, имеющих положения о совете директоров, составила 94%; высока доля компаний, которые выплачивают вознаграждения членам советов – 82% в 2009 г. Помимо этого, собственники начинают осознавать значимость индивидуальных характеристик членов совета, которые обеспечивают эффективность работы совета в целом. В компаниях создаются программы для повышения квалификации членов совета, а также к их работе привлекаются внешние консультанты: доля публичных компаний, в которых существует практика регулярного повышения квалификации членов совета, возросла с 11% в 2005 г. до 18% в 2008 г. Однако подчеркнем, что исследование РИД затрагивает всего 150 крупнейших публичных российских компаний.

Однако до сих пор сохраняются пробелы в корпоративном праве, а корпоративные отношения требуют дальнейших улучшений. Так, в законодательстве не уточнено понятие аффилированности, а также не установлены правовые основания для избрания в СД независимых директоров, недочеты присутствуют и в свежих нормативно-правовых актах. Результаты исследования РИД подчеркивают, что в российской практике корпоративного управления по-прежнему существует довольно много аспектов, требующих улучшения. Однако в некоторых крупных публичных компаниях собственники начинают осознавать, что корпоративное управление, в том числе институт СД, необходимо развивать не только для повышения инвестиционной привлекательности компании, но и для того, чтобы бизнес функционировал более эффективно.

Система основных характеристик внешней и внутренней среды компании, определяющих эволюцию роли совета в российских компаниях, представлена на рисунке 1. Анализ законодательной базы и исследований в области корпоративного управления, проведенный в данном разделе, продемонстрировал, что СД в некоторых компаниях постепенно начинает выполнять ресурсную роль, становясь инструментом удовлетворения внутренних потребностей компании, а не формальным атрибутом. Собственники стали осознавать, что корпоративное управления необходимо для повышения качества управления, которое способствует более эффективной работе компании.

Рисунок 1: Факторы, влияющие на трансформацию роли совета директ оров в

российских компаниях, на различных этапах его развития