Улучшите свое корпоративное управление, чтобы быть готовым к кризисам

Кризисы случаются по многим причинам, иногда по внешним, иногда по внутренним; некоторые возникают внезапно, тогда как другие формируются в течение какого-то времени; некоторые оказывают влияние на всю экономику, а другие только на конкретную компанию или даже отдельное подразделение или операционный отдел.

Надлежащее корпоративное управление может иметь большую ценность

для способности любой организации предупреждать воздействие негативных событий на компанию или перерастание их в кризис или катастрофу. Было бы самонадеянно утверждать, что надлежащее корпоративное управление может предотвратить все корпоративные кризисы. Но хороший совет директоров может, по меньшей мере, помочь компании минимизировать свои риски, если будет делать следующее:

• Определять правильную стратегию с подходящим аппетитом компании к риску (уровень риска, который компания сможет принять). Например, для инвестиционного банка этот уровень будет совершенно

иным, чем для розничного банка.

• Осуществлять надзор за внедрением и функционированием систем управления рисками.

• Исследовать внешние условия и понимать движущие силы бизнеса, чтобы помочь

выявить и признать черты надвигающегося кризиса.

• Обеспечить лучшую подготовку к кризису и более мощный отпор кризисам. Например, путем создания и опробования антикризисных планов.

• Проявлять лидерство в обдумывании и предложении лучших решений, предотвращении паники.

• Устранять некоторые причины внутренних кризисов. Например, имея план преемственности главного исполнительного директора (CEO) на случай его внезапного отступления от должности.

• Давать внешним заинтересованным лицам, в частности инвесторам и сотрудникам, уверенность в будущем компании.

Чтобы вкратце проиллюстрировать этот пункт, приведем пример недавнего исследования IFC, проведенного в Латинской Америке (IFC, 2009). Исследование указывает, что компании с надлежащим корпоративным управлением меньше пострадали от снижения цен на акции во время финансового кризиса 2008 года, что было обусловлено, среди прочего, более высокой доходностью собственного капитала и лучшими другими показателями эффективности относительно конкурентов, где корпоративное управление было хуже. Это пример того, как корпоративное управление дало в результате измеримую добавочную стоимость компаниям и их заинтересованным лицам.

Причины лучшей результативности компаний в этом случае довольно просты: надлежащее корпоративное управление ведет к лучшим и более взвешенным решениям. Эту взаимозависимость обусловливают три фактора:

• Командные решения в среднем являются лучшими, чем решения, принятые индивидуально, просто потому, что они принимаются на основе большего объема информации.

• Процесс обдумывания – особенно в условиях неопределенности (а большинство стратегических решений советы директоров принимают именно в таких условиях!) – дает возможность лучше протестировать предположения и факты и разъяснить цели, дилеммы и соответствующие риски, нежели спонтанные интуитивные решения (что может быть приемлемо для обычных условий деятельности, но не идеально для определения стратегии).

• У независимых директоров взгляд на вещи иной, чем у инсайдеров. Они дополняют информационную базу во время заседаний советов директоров своим опытом из других отраслей и организаций, и в их случае есть больше вероятности обнаружить зарождающиеся тенденции и распознать направления развития ситуации (другими словами, увидеть “общую картину”). В случае, если они действительно независимы, они могут на ранних этапах открыто говорить о проблемах, не имея сомнений и колебаний по “политическим” причинам.

Однако для акционеров, которые должны избирать членов в совет директоров, как в формирующихся, так и развитых экономиках, трудность состоит в том, чтобы найти квалифицированных членов советов, которые были бы достойны доверия и могли бы приносить пользу компании. Об этой трудности чаще можно услышать в развивающихся странах. Во-первых, здесь просто меньше опытных руководителей, способных взвалить на себя такую трудоемкую работу. А во-вторых, все еще проблемой остается найти неисполнительных или независимых директоров, которым можно было бы доверять. Хотя во многих формирующихся экономиках институты директоров и другие подобные организации в последнее время растут как грибы, до того, пока система заработает как следует, путь еще довольно долгий.

Еще одна проблема, которую можно обнаружить в некоторых формирующихся экономиках, имеет отношение к институтам исполнения. Хотя во многих случаях уже есть законы, регулирующие роли акционеров, советов директоров, руководства и сотрудников, выполнение этих законов остается фрагментарным. Приведем пример: ни в одной стране взяточничество по закону не разрешается, тем не менее, оно распространено во многих странах, как развитых, так и развивающихся. В то же время очевидно, что и законы и их внедрение могут изменяться с течением времени (что может быть хорошо или плохо), и может быть разным в разных компаниях, и это означает, что некоторые компании благодаря своим политическим связям получают льготный режим, тогда как другие могут быть наказаны за поддержку “не того” политика (что однозначно плохо). Тем не менее, советы директоров и руководители должны (и могут) помочь своим компаниям пережить кризис даже в такой ситуации.