Трансакционные издержки внутри фирмы

Издержки влияния (Милгром)

Посмотрим далее более внимательно, какие трансакционные издержки возникают внутри фирмы (мы называли их управленче­ские или бюрократические издержки). Внутри фирмы возникают две взаимосвязанные проблемы: координационная и мотивационная.

Суть координационной проблемы заключается в том, чтобы скоординировать разделение труда внутри фирмы. Необходимо определить, что следует сделать, как это следует сделать и кто должен это сделать. Выживание и успешность работы организа­ции зависят от того, насколько удастся скоординировать действия большого количества людей и групп, разработать реалистичный план и направить действия людей на его реализацию. Необходимо решить, кто принимает решения, какие решения нужно прини­мать в централизованном порядке, а какие можно принимать де­централизованно, кто будет принимать решения, какая информа­ция должна быть передана наверх тем, кто принимает решения, и какая информация должна быть спущена вниз тем, кто участвует в реализации плана, т.е. организовать систему коммуникации вну­три фирмы. Координационные издержки включают, поэтому, сле­дующие компоненты:

· управленческие издержки (распределение задач);

· издержки сбора и обработки информации;

· издержки коммуникации (сюда входят потери времени от задержки информации в ходе коммуникации, издержки, вызван­ные неаккуратной или недостаточной информацией, сокрытием информации).

Мотивационная проблема связана с координационной, она влияет на решение проблем координации. Суть мотивационной проблемы заключается в том, чтобы обеспечить охотное выпол­нение работниками заданий, заинтересовать их в аккуратном и точном предоставлении информации, необходимой для разра­ботки планов. Работники могут иметь стимулы к неправильному предоставлению частной информации с тем, чтобы вышестоящие органы принимали решения, выгодные для этих работников. Для решения мотивационной проблемы и предотвращения оппорту­нистического поведения работников в фирмах появляются слож­ные и дорогостоящие структуры, в задачи которых входит кон­троль поведения работников, установление наказаний — санкций, штрафов. Часть управленческого аппарата занята исключительно сокращением издержек оппортунистического поведения. Итак, издержки, возникающие в связи с мотивационной проблемой, включают следующие компоненты:

· потери от отлынивания работников;

· издержки измерения вклада отдельных работников;

· издержки контроля работников.

Пытаясь определить границы фирмы и ответить на вопрос о возможности преодоления одного из недостатков фирмы как ме­ханизма координации деятельности людей, который связан с от­сутствием внутри фирмы сильных экономических стимулов, ха­рактерных для рыночного механизма, Милгром предложил идею «издержек влияния». Он предположил, что бюрократические пра­вила — это рациональный способ сдержать вредную для органи­зации деятельность, направленную на оказание влияния на руко­водство с целью получения от него определенных выгод (influence activity).

Милгром также попытался дать ответ на известный нам во­прос о том, нельзя ли сделать так, чтобы в рамках фирмы действо­вали независимые подразделения, и их действия координировал бы механизм с сильными стимулами, похожий на рыночный, а центральное руководство фирмы осуществляло бы политику се­лективного вмешательства там, где возникала бы необходимость подправить рыночный механизм. С этим вопросом мы уже стал­кивались, обсуждая теорию фирмы Уильямсона.

Милгром также дает отрицательный ответ на этот вопрос: подобная политика селективного вмешательства невозможна из-за того, что происходит политизация внутренней жизни фирмы и на­чинается деятельность с целью оказания влияния на руководство. Эта деятельность всегда возникает в организациях, когда органи­зационные решения влияют на распределение богатства или дру­гих выгод между членов организации или групп, входящих в орга­низацию. Чем больше полномочий имеет руководство, тем более интенсивными могут стать попытки подчиненных оказать на него воздействие. Преследуя свои эгоистические цели, индивиды или группы пытаются влиять на решения руководства в свою пользу.

Почему руководство должно обращать внимание на эти по­пытки подчиненных оказать на него влияние?

Во-первых, руководитель должен оценивать работу для того, чтобы принимать правильные решения о соответствии между навыками работника и порученной ему работой. Он должен об­ращать внимание на сигналы о способностях работников. В ре­зультате работники могут направлять свои усилия на то, чтобы доказать свои способности менее производительным способом. Рынок, конечно, также подвержен подобному недостатку: ка­рьерные соображения могут искажать поведение в любой ситуа­ции, где производится некоторая оценка экономических агентов (например на рынке труда управляющих, о чем мы будем говорить ниже). Но внутри фирмы за работником наблюдают более внима­тельно, и выгоды от подачи работником сигналов о своей ценно­сти, выше. На рынке же труднее определить цели для подобной деятельности по влиянию. Поэтому потери от этой деятельности внутри фирмы выше.

Во-вторых, руководителю подобная деятельность может даже понравиться, поскольку ему может быть предложена взятка. Конечно, это не взятка в виде определенной суммы денег, а скорее личные услуги, лесть. Взаимный обмен возрастает со временем и интенсивностью контактов. Собственнику фирмы нет необходи­мости беспокоиться о взятках подобного рода от работника. Если он принимает личные услуги, то это будет просто взаимовыгод­ ный обмен. Но когда лицо, осуществляющее контроль, не несет всех финансовых последствий своих действий, тогда подобный обмен может стать избыточным.

Издержки этой деятельности носят название «издержек влияния» (influence costs). Этим издержкам подвержены любые структуры с элементами централизованного принятия решений. Можно выделить следующие составляющие издержек влияния:

· потери эффективности из-за искажения агентами инфор­мации, которую они предоставляют в вышестоящие инстанции, пытаясь таким образом повлиять на решения руководства;

· время и усилия, которые растрачиваются в попытках по­влиять на принимаемые руководством решения в свою пользу;

· затраты на предотвращение политизации внутренней жиз­ни фирмы и сокращение издержек влияния.

Что делает фирма, чтобы предотвратить или ограничить по­литизацию внутренней жизни и рост издержек влияния?

· фирмы используют способ, который называется «сокры­тие информации» (например, от сотрудников скрываются данные о заработной плате их коллег);

· сглаживаются различия в оплате труда;

· установливается жесткая зависимость между заработной платой и стажем работы и выполняемым заданием;

· вводятся «объективные» критерии продвижения по службе (возраст или образование сотрудников);

· устанавливаются жестко формализованные процедуры принятия решений;

· создаются специальные контролирующие органы;

· ограничивается общение между руководителями и сотруд­никами более низкого уровня. В шведско-швейцарской компании по производству электроэнергетического оборудования Asea Brown Boveri применялось следующее правило «три удара и тебя нет». Два менеджера, которым не удалось прийти к согласию, могли лишь дважды решать свой вопрос на более высоком уровне. Если они делали это в третий раз, то либо один из них, либо оба заменялись.

Все эти ограничения связаны с прямыми расходами, одна­ко они оказывают и негативное косвенное влияние — приводят к снижению эффективности из-за ослабления стимулов. Например, ограничение общения между руководителем и сотрудниками более низкого уровня хотя и снижает возможности для политиканства и снабжения руководства стратегической информацией, приводит к тому, что часть важной информации до руководства не доходит.

Правила и бюрократические ограничения могут препят­ствовать деятельности, которая имеет исключительный характер. Запросы о выделении фондов должны получить одобрение во многих инстанциях, прежде чем они попадут к лицу, который мо­жет принять окончательное решение, в связи с этим вероятность того, что будет принят непривычный и инновационный проект, значительно уменьшаются. Кроме того, руководители различных уровней будут защищать свои вложения в специфический челове­ческий капитал, а новые продукты и методы производства могут быть потенциальной угрозой для их положения как руководите­лей.

Когда две организации объединяются в одну, издержки влияния резко возрастают. Члены каждого подразделения будут пытаться повлиять на высшее руководство с тем, чтобы оно пере­дало ресурсы в это новое подразделение (инвестиции, наиболее талантливых работников). Многие поглощения оказываются неудачными из-за издержек влияния. В качестве примера можно привести поглощение в 1980 году компанией Теннеко Инк. ком­пании Хьюстон Ойл энд Минерэлз Корпорейшн, которая занима­лась разведкой, разработкой месторождений и добычей нефти и других полезных ископаемых. До поглощения компания Хьюстон была довольно успешной и агрессивной и компания Теннеко за­хотела сохранить этот предпринимательский стиль работы компа­нии. В надежде сохранить квалифицированный штат сотрудников компании Хьюстон, Теннеко предложила для нее специальную систему вознаграждения, которую не использовала для своих ра­ботников. Однако при реализации этого плана возникли трудности, и в течение года из бывшей компании Хьюстон ушло очень много сотрудников. Причиной этого были бюрократические трудности, возникавшие при получении назначенного им пакета вознаграж­дений и бюрократические ограничения на размер этих выплат. Оказалось невозможным поддерживать отличный от других под­разделений статус нового подразделения, и дифференцированный подход к определению размеров вознаграждений не мог быть реа­ лизован. Политика вознаграждения, проводившаяся в отношении бывшей компании Хьюстон, пришла в противоречие со стремле­нием компании Теннеко проводить политику справедливой опла­ты труда, применения единых стандартов вознаграждения ко всем работникам компании. Эта политика поощрения нового подраз­деления могла иметь разрушительные последствия для компании Теннеко, она привела бы к попыткам других подразделений по­лучить в свое распоряжение большую часть фондов, увеличилось бы количество жалоб сотрудников, т.е. значительно возросли бы те издержки, которые Милгром называет издержками влияния.