Анализ внутренней и внешней среды

Установление стратегических целей начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Следует заметить, что система контроллинга должна формировать систему факторов внешней и внутренней среды. Выбор конкретных факторов - дело сугубо индивидуальное для каждой конкретной фирмы. Процесс выбора зависит от целей, конкретной ситуации, возможностей системы учета и анализа.

Опыт антикризисного управления позволяет нам рекомендовать следующие факторы внешней и внутренней среды. Подробно об этом в курсе стратегического планирования [20].

Анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы схематично можно представить в следующем виде:

Важнейшим аспектом является процесс формирования количественных целей. В качестве помощи можно рекомендовать использование следующей схемы-таблицы:

Табл. 1.2.3

Примерная схема целевых параметров предприятия

Цели производства	Цели успеха	Финансовые цели
· Доля на рынке	· Объем выручки, его структура	· Финансовая структура
· Вид и структура программы производства и сбыта	· Создание стоимости фирмы	· Объем и структура инвестиций и финансирования
· Производственные и складские мощности	· Структура расходов	· Ликвидность
· Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам	· Дивиденды	· Платежеспособность
· Место производства и сбыта	· Прибыль/рентабельность и др.	· Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия
· Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровневый маркетинг, франчайзинг)	· Рост сбыта	· Рентабельность
· Конкурентоспособность товара	· Повышение эффективности производства	· Оценка деловой активности и др.
· Материалоемкость продукции	· Снижение себестоимости и материалоемкости продукции	· Сокращение материальных затрат
· Затратоемкость производства и сбыта и др.	· Снижение себестоимости продукции	· Повышение рентабельности продукции. Рост реализации.

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

· Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

· Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

· По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.

· Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

· Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

· Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей - мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии "Стратегическое планирование" [20, стр. 35; 39; 46]

Описание факторов подробно приведено в пособии "Стратегическое планирование" [20]. В данном пособии мы подробно остановимся на подробном и информационном обеспечении этих факторов.

Фактор "Персонал". По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

· численность персонала в целом;

· численность рабочих;

· численность управленческих кадров;

· затраты на оплату труда;

· фонд заработной платы всего;

· фонд заработной платы рабочих;

· отчисления во внебюджетные фонды;

· система экономического стимулирования;

· затраты на социальное развитие;

· затраты на охрану труда;

· затраты на переподготовку кадров;

· текучесть кадров;

· статистика приема и увольнения работников;

· производительность труда;

· уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Сегодня требуется восстановить на новых условиях систему экономического стимулирования. Задача службы контроллинга контролировать общие затраты на персонал и на систему стимулирования. В данном случае важнейшим инструментом является оценка эффективности использования персонала и системы стимулирования.

Фактор "Технология". По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас, безусловно, будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

· стоимость основных фондов (балансовая);

· амортизация основных фондов;

· перерабатывающая способность основных фондов;

· фондоемкость и фондоотдача;

· реальная загрузка основных фондов;

· эффективность использования конкретных видов основных фондов и

· основных фондов в целом;

· фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора) [1] или полной консервации оборудования [2]. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

В настоящее время фактор "технология" стал фактором стратегическим.

Фактор "материальные ресурсы". Он так же должен характеризоваться системой показателей:

· материальные ресурсы;

· материальные затраты;

· удельный расход;

· материалоемкость продукции;

· энергоемкость продукции;

· топливоемкость продукции;

· отходы производства;

· экологические штрафы;

· экономия материальных ресурсов;

· стимулирование экономии ресурсов.

Фактор "НИОКР" также должен характеризоваться системой показателей:

· численность подразделения НИОКР;

· затраты на НИОКР;

· эффективность затрат на НИОКР.

Отношение к фактору НИОКР не должно быть однозначным. Данный фактор работает эффективно на предприятиях – лидерах отрасли. Не оправдывает он себя на небольших фирмах – середняках. Даже небольшие фирмы могут эффективно использовать фактор НИОКР в своей деятельности. Практика показывает, что это могут быть внедренческие, научно-производственные фирмы (ТОО "Саша", "Green mama" и др.).

За рубежом НИОКР обеспечил взлет таких фирм, как Clinic "Lenon" (Израиль), Sanriser (США) и др. Следует заметить такую закономерность. Если фирма небольшая то главная ее задача (если это инновационная фирма) разрабатывать все новую качественную продукцию и размещать ее производство на чужих предприятиях. Это позволяет концентрировать капиталовложения на НИОКР.

В последние десятилетия такие фирмы все активнее используют для сбыта своей продукции систему multi level marketing (MLM) - многоуровнего маркетинга.

Фактор "Месторасположение фирмы" также оценивается на основе группы показателей:

· арендная плата;

· коммунальные и иные платежи;

· затраты "местоположения";

· объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

· объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

· объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

· индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор "Менеджмент". Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

Главное, что хотелось бы отметить, что все шесть факторов весьма подвижны (вспомните схему «Особенности экономики 80-90-х гг.»). Действительно, концепций динамизации, глобализации, интернационализации, делают факторы внутренней среды все более подвижными. Следовательно, необходимо более оперативно на них реагировать, на основе использования имитационных моделей пытаться спрогнозировать их поведение и возможное влияние на деятельность фирмы.

Следует отметить, что перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное – через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности фирмы, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента.

Разрабатывая локальные стратегии следует заметить, что воздействия на определенные факторы, могут не давать изменения результативных показателей фирмы. Например, простое повышение оплаты труда часто не приводит к повышению эффективности труда.

Несколько иначе обстоит дело с анализом факторов внешней среды.

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб. Самый хороший план может провалится из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к окружающей среде, но и в определенной мере влиять на нее.

На представленном ниже рисунке приводится внешняя среда среднего российского предприятия. Мы используем опыт работы с кризисными предприятиями. Предлагаем использовать 20 факторов.

В экономической литературе в качестве внешней среды приводят обычно от 7 до 12 факторов. На приведенном ниже рис. 1.З.4., отражена 20 факторная модель внешней среды. Все из приведенных в пособии "Стратегическое планирование" [20, с. 38] мы привели факторную модель внешней среды фирмы.

1. Поставщики материальных ресурсов

2. Поставщики технологий, техники

3. Поставщики персонала

4. Поставщики финансов

5. Профсоюзы

6. Общеэкономические факторы

7. Политические факторы

8. Международные факторы

9. Государственные органы управления

10. Налоговая система

11. Социальные факторы

12. Факторы образования

13. Национальные факторы

14. Региональные факторы

15. Конкуренты

16. Научно-технический прогресс

17. Культурные факторы

18. Барьеры входа

19. Покупатель

20. Конкурентная среда

Контроллинг должен исследовать эти стратегические факторы и выработать глобальные и локальные стратегии

Рассмотрим некоторые аспекты этого процесса.

1.2.2.1.1. Анализ факторов "Поставщики"

1.2.2.1.1.1. Анализ фактора "Поставщики материальных ресурсов"

Фирма должна вести реестр "поставщики материальных ресурсов". Это не означает, что целесообразно часто менять поставщиков. Но необходимо помнить, что меняется ситуация, положение, стратегии поставщиков. Это целесообразно учитывать в стратегическом планировании. По отношению к поставщикам обычно используются следующие методы анализа

· метод отклонений;

· сравнительный анализ.

На каждого потенциального поставщика целесообразно вести электронную картотеку примерно по следующей форме.

Табл. 1.2.5

Анализ предложений поставщиков материальных ресурсов

Наименование материальных ресурсов	Наименование поставщика	Качество Материальных ресурсов	Стоимость единицы	Условия поставки	Возможный объем поставки	Мощность фирмы	Финансовое положение поставщика	Примечания
А. 1 группе м.р.
Б П группе м. р.
В III группе м. р.

Необходимо помнить, что при одной и той же цене могут быть разные условия поставки, что в конечном итоге повлияет на конечную величину затрат. Реальная практика показывает, что иногда импортное сырье дешевле, чем отечественное даже с учетом дальности перевозок, таможенных пошлин и налогов. Такой анализ позволяет оптимизировать эффективность поставки материальных ресурсов (смена поставщика, улучшение процесса переговоров и др.). Информационной основой анализа может служить Интернет, базы данных, информационные издания («Известия", "Телемир», Институт экономического развития Всемирного банка и др.).

1.2.2.1.1.2. Анализ фактора "Поставщики технологий и техники"

Анализ данного фактора проводится аналогично предыдущему, однако здесь есть свои особенности.

Во-первых, при покупке техники, необходимо знать всех производителей и поставщиков аналогичной техники.

Информацию о поставщиках можно получить из различных информационных источников: газеты, специализированные журналы, базы данных, информация консалтинговых и оценочных фирм, интернет, Госкомстат и др.

Получив первичную информацию о возможных поставщиках необ­ходимо по каждому сформировать информационный банк примерно по следующей форме:

Табл. 1.2.6.

Поставщик техники (технологий)

Показатель	Значение показателя
Наименование фирмы поставщика Страна Юридический адрес Рейтинг фирмы Объем производства Наименование оборудования Конкурентное преимущество Гарантийные обязательства и условия сервисного обслуживания Финансовая характеристика фирмы Наличие опыта работы с этой фирмой Отзывы о работе с фирмой партнеров Отзывы о технике

1.2.2.1.1.3. Анализ фактора "Поставщики финансов"

Аналогично предыдущим двум подразделам поставщики финансов требуют так же особого подхода.

Допустим нам необходимы деньги на реконструкцию и техническое перевооружение цеха. Какие варианты получения финансов могут быть? Очевидно уже на этом этапе можно их классифицировать:

1. Российские банки и кредитные компании.

2. Инвестиционные компании.

3. Зарубежные банки и инвестиционные компании.

4. Лизинговые компании.

5. Налоговая служба (имеется в виду возможность предоставления налого­вого кредита).

Если фирма нуждается во внешнем финансировании, то следует серьезно анализировать финансовый рынок. По каждому возможному по­ставщику финансов целесообразно вести специальную картотеку, которая позволит оперативно выбирать лучшего поставщика.

Можно рекомендовать следующую форму для сбора информации.

Табл. 1.2.7.

Поставщики финансов

Показатель	Значение показателя
1. Наименование поставщика 2. Законодательные ограничения 3. Предельный размер инвестиций, кредита, финансового лизинга 4. Условия 5. Гарантии возвратности 6. Условия страховки 7. Срок кредита 8. Особые условия 9. Дополнительная информация 10. Примечания

При работе с кредиторами целесообразно использовать методику поиска инвестора. Прежде чем вступить в контакты целесообразно получить полную информацию о поставщике финансов [20]. Информацию о выгодных условиях инвестиционных кредитов можно получить в Федеральном центре реформирования предприятий и организаций.

1.2.2.1.2. Оценка факторов "Общеэкономические факторы" "Политические факторы" и "Международные факторы"

По этим факторам также целесообразно представить систему показателей, которые могут оказать воздействие на деятельность фирмы.

В 1998 году весь мир охватили последствия азиатского финансового тиса. Россия в качестве защиты национальной валюты повысила ставку рефинансирования - это в свою очередь повысило ставки по кредитам. Последнее привело к росту инфляции.

Необходимо отслеживать изменения общеэкономических индикаторов:

· динамика валового национального дохода;

· индекс инфляции;

· ставка рефинансирования;

· численность безработных;

· средняя заработная плата;

· прожиточный минимум;

· другие факторы.

Существенный влияние на экономику конкретных предприятий оказал августовский экономический и политический кризис. Изменение политической ситуации меняет экономическую ситуацию. В 1999 году в стране начинается новая волна политических потрясений - подготовка к выборам в ДУМУ, президентских выборов. Создание новых партий и движений, реформирование движений в партии ("Яблоко"). Важно анализировать политические и экономические платформы партий и движений, которые могут реально воздействовать на экономическую ситуацию и деятельность конкретной фирмы.

"Международные факторы", часто позволяют многое приобрести (Югославский кризис для некоторых фирм России), а могут привести и к потерям. Международные факторы очень хорошо использовала Германия при восстановлении экономики восточной ее части.

Важное значение в целом для России, особенно для области нефтедобычи имели успехи России в начале 1998 года в разрешении Иракского кризиса.

В этот период переговоры "Черномырдин - Гор" способствовали укреплению позиций "Лукойл".

Важное значение для России и мира в целом имеет разрешение кризиса в Югославии в октябре 1998 года.

1.2.2.1.3. Анализ факторов "Налоговая система"

В настоящее время обсуждается несколько вариантов налоговых кодексов, каждый из которых приводит не только свой перечень налогов, но и их уровень.

Каждая фирма на основе этой информации должна осознавать, что при определенных позициях по налогам, фирма может работать очень эффективно, просто эффективно, вяло развиваться, быть убыточной, стать банкротом.

Исходя из этого, по каждому из налогов необходимо иметь свои допустимые значения, при которых целесообразно применять те или иные стратегии.

Можно исходить и из обратного. Для каждой избранной стратегии возможны определенные параметры по каждому налогу.

Если реальные параметры выходят за норму, то целесообразно менять стратегию.

Особо актуально это при радикальном изменении системы налогообложения, которое планируется на 1999 г.

1.2.2.1.4. Анализ "региональных факторов"

В важности оценки региональных факторов никто не сомневается. Информацию можно получить из специальных изданий Госкомстата РФ, специализированных журналов, исследовательских центров.

1.2.2.1.5. Анализ фактора "Конкуренты"

По каждому конкуренту необходимо вести досье по определенной схеме (конкретная схема должна быть адаптирована к конкретной отрасли). В качестве обобщенной формы можно использовать следующую:

Табл. 1.2.8

№	Объект анализа	Показатели	Конкуренты
		…	n
	Конкуренты	· главный (основной поставщик) · доля на рынке · стратегии
	Производство	· объем производства · перерабатывающая способность · уровень технологии · производительность · экологичность · материалоемкость
	НИОКР и раз­витие	· затраты на НИОКР · потенциал инноваций · объем капитальных вложений · управление
	Сбыт	· группы клиентов · ассортиментная политика · области сбыта · каналы дистрибьюции · стратегии сбыта
	Персонал	· квалификация работников · текучесть · заработная плата · затраты на оплату труда · социальные льготы и гарантии
	Закупка	· форма поставки · гарантии поставки · качество упаковки · качество хранения
	Финансы	· структура капитала · изменение выручки · возможность осуществлений капитальных вложений · платежеспособность · предрасположенность к банкротству · наличие дебиторской задолжен­ности · наличие кредиторской задолженности
	Организация	· правовая форма · организационная структура управления

Анализ конкурентов по данной схеме позволяет не только анализировать состояние конкурентов, но и осуществлять эффективные стратегии развития фирмы.

Целесообразно выявить ближайших конкурентов. Следует заметить, что фирмы производящие одну и ту же по названию продукцию могут не попасть в одну группу из-за социальной или иной ориентации. Например, возьмем такую продукцию, как фотоаппараты. Производство таких фотоаппаратов, как "Polaroid", "Kodac" и цифровых фотоаппаратов может находится в разных сферах конкуренции. Иногда один и тот же товар рассчитывает на разные сегменты рынка.

В каждой отрасли существуют стратегические группы конкурентов. На практике фирмы составляют специальные карты стратегических групп конкурентов. В международной практике сложился следующий порядок построения:

1. Выбирают систему показателей, характеризующих конкурентов. Среди возможных характеристик можно отметить: цену, качество, сервисные услуги, ассортимент, условия продажи и др.

2. Составляется карта конкурентов.

3. Размещение конкурентов на карте.

4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.

5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность.

Каждая карта строится на основе пары специально выбранных характеристик. Количество карт зависит от количества пар специальных конкурентов.

Наибольшая конкуренция возможна на предприятиях, входящих в одну группу. Эти предприятия являются серьезными соперниками. Чем больше предприятий в группе, тем выше конкуренция.

Увеличение стратегических групп также будет способствовать увеличению конкуренции между ними.

Далеко отстоящие стратегические группы не будут являться явными конкурентами.

При анализе конкурентов можно использовать подход М. Портера, основывающийся на исследовании четырех элементов:

· цели на будущее;

· современные стратегии;

· представление о себе самом и об отрасли;

· сильные и слабые стороны конкурентов.

Ниже приводится схема исследования конкурентов по М. Портеру.

При анализе будущих целей М. Портер предлагает изучить следующие характеристики конкурентов:

· финансовые цели;

· отношение к риску;

· ценности организации;

· системы контроля и стимулирования;

· система менеджмента;

· систему бухгалтерского учета (учета, контроллинга);

· типы высших руководителей (учредители). Состав руководители;

· представления о направлениях развития фирмы;

· законодательные ограничения.

Анализ современных стратегий призван выяснить локальные и глобальные стратегии, методы конкурентной борьбы.

Анализ представлений конкурента о самом себе позволит адекватно оценить возможности и поведения фирмы.

Сильные и слабые стороны позволяют разрабатывать фирме стратегии конкурентной борьбы.

1.2.2.1.6. Анализ фактора "Покупатель"

При оценке фактора "покупатель" необходимо осознанно подойти к формированию и оценке групп покупателей. Группы покупателей могут формироваться по следующим критериям:

· по возрасту (возрастные группы зависят от конкретного товара, страны, иногда от стратегии);

· по полу;

· по социальному положению (рабочие, служащие, интеллигенция, студенты, школьники, пенсионеры);

· по семейному положению;

· по национальности;

· по отношению к религии;

· по месту проживания (город, поселок, деревня);

· по финансовому положению.

Каждая из выделенных групп должна быть оптимальным образом описана. Для описания группы необходимо использовать системы показателей, которая безусловно должна оценивать и учитывать особенность товара. В систему показателей можно включить следующие показатели:

· число покупателей группы;

· численность покупателей группы по регионам;

· потребность и общий объем покупок;

· цикличность покупок;

· финансовые возможности;

· отношение к продукту.

Следует помнить, что покупатель и потребитель не всегда синонимы.

В настоящее время целесообразно учитывать современные стратегии по данному фактору. Главной стратегией на сегодня является создание собственного покупателя. Первый шаг к осуществлению данной стратегии - установление обратной связи с покупателем. Как это сделать? Это можно сделать во время покупки товара путем специального опросного листка. Опрос должны проводить специально подготовленные сотрудники. В этом случае опросом могут быть охвачены не только реальные, но и потенциальные покупатели. Предлагая им льготы, специальные услуги и другое, Вы можете получить не только ответы на вопросы, но и координаты для связи с ними.

Возможен вариант вложения в упаковку товара обратной карточки. В этом случае нет стопроцентной гарантии получения ответа. Чтобы повысить вероятность ответа необходимо заинтересовать покупателя в необходимости послать обратную карточку. Как это сделать? На практике покупатель может получить в ответ каталог и проспекты, регулярно получать обзоры, проспекты, возможен вариант получения скидки (накопительной скидки), возможность участия в конкурсе, лотерее и т. д.

Зачем необходим фирме этот ответ? Причин этому много:

· это шанс закрепить за фирмой постоянного покупателя;

· это возможность воздействия на потенциального покупателя с целью совершения им покупки;

· это получение статистики для целей анализа и отработки стратегий.

Стратегически важно сформировать и вести базу данных "покупатель".

В заключении этого раздела необходимо дифференцировать покупателя по целям покупки.

Например, возьмем такой необычный и, в то же время, всеми понятный товар, как игровая приставка "Dendy". Анализ покупателей позволил выделить следующие группы покупателей:

· дети (с градацией по полу и возрасту);

· родители детей;

· бабушки и дедушки;

· родственники;

· организации, ведущие активную социальную политику.

Следует отметить, что для каждой группы необходимо разрабатывать свои стратегии.

Специалисты-контроллеры должны прекрасно осознавать, что не всегда покупатель является и потребителем продукции.