Керівник організації

Лінійний керівник 1 Лінійний керівник 2

Штабні служби 1

Штабні служби 2

а1 б1 в1

а2 б2 в2

А1 Б1 В1

А2 Б2 В2

лінійні зв’язки в організації; --------------------- функціональні зв’язки.

Рис. 1.3. Лінійно – функціональна структура організації (установи)

Лінійні структури організацій (див. рис. 1.1.) формуються на основі побудови управлінського апарату із взаємопідлеглих елементів, у вигляді ієрархічної драбини. Ланки низових рівнів перебувають у відношенні безпосередньої лінійної підлеглості керівнику вищого рівня. Тобто, працівник у такій структурі підлеглий та підзвітний лише одному

керівникові. З огляду на це, взаємозв’язок працівника з вищестоящим підрозділом (відділом) організації здійснюється тільки через керівника. Основним і переважаючим типом організаційних відносин за такого типу структури є відносини підлеглості та відповідальності.

В основі формування лінійної структури організації лежить принцип єдиноначальності. Це означає, що одноосібну концентрацію у руках керівництва сукупності операцій, які мають єдину мету, характеризуються єдністю розпорядництва, тобто передачею обов'язкових для виконання команд усім ланкам одного рівня тільки від одного керівника.

Лінійний керівник кожної структурної ланки несе відповідальність (за принципом єдиноначальності) за діяльність підлеглого йому підрозділу, а також поряд із загальним керівництвом реалізує всі функції управління на об'єкті, який йому підпорядкований. Це зумовлює централізацію повноважень щодо прийняття оперативних та стратегічних рішень в організації. Напрямленість інформаційних потоків відбувається по низхідній (зверху вниз) та по висхідній (знизу вверх) згідно з управлінською ієрархією, без охоплення горизонтальних комунікацій.

Лінійна організаційна структура характеризується найменшою гнучкістю, але є логічно найбільш стрункою та формально вираженою. Використання такого типу структури виправдане за умови, коли вирішувані завдання є не дуже складні, а коло цих завдань – невелике. У зв’язку з цим, лінійна структура зорієнтовує керівників, переважно, на вирішення оперативних питань, прийняття програмованих рішень та отримання поточних результатів. Такий тип організаційної структури чітко функціонує при стабільних завданнях, часто повторюваних операціях, однак, важко адаптується до змінного зовнішнього середовища та до нових цілей. Недоліками лінійної організаційної структури є: необхідність високої компетентності та обізнаності керівника у питаннях підпорядкованих йому ланок; слабкість координації ланок, підлеглих одному керівнику.

Функціональні структури організацій (рис. 1.2.) будуються за принципом поділу управлінської праці, який полягає у здійсненні кожною ланкою системи управління, конкретно визначеної функції. На відміну від організаційної структури управління лінійного типу, за якої керівники повинні бути компетентними у виконанні всіх функцій управління, функціональні структури організацій характеризуються появою апарату фахівців, компетентних у певній сфері, які мають штат співпрацівників, котрі відповідають за доручену ділянку роботи. Такий тип структури передбачає спеціалізацію керівників на виконанні окремих функцій управління: один відповідає за планування, інший за бухгалтерський облік, третій за здійснення контрольної функції тощо. За таких умов підвищується рівень кваліфікованості вказівок (розпоряджень) керівництва, однак, спостерігається порушення принципу єдності розпорядництва, що відображається у тому, що нижчестоящі ланки управління не знають, чиї розпорядження виконувати в першу чергу і як їх узгоджувати між собою.

Перевагами функціональної структури організацій є: функціональна спеціалізація, яка, підвищує ефективність діяльності; сприяння кращому розв’язанню завдань організації; забезпечення високого рівня кваліфікованості вказівок керівних кадрів.

Лінійно-функціональні структури (рис. 1.3.) ефективні для організацій, які функціонують в стабільному режимі, мають рівномірний розвиток, не мають значних впливів з боку оточуючого середовища. Горизонтальні зв’язки в таких випадках встановлюються на відносно тривалий час і їх регулювання не потребує додаткових втручань вищестоящих органів управління. Недоліками лінійно-функціональної структури є: штучне розширення апарату управління та збільшення витрат на управління. Крім того, при появі нових нестандартних проблем, значна частина яких потребує прийняття творчих рішень (спільними зусиллями фахівців різних підрозділів), порушується стабільність функціонування системи управління.

Основними проблемами, які виникають при розробці структур управління організаціями, є: встановлення належних взаємовідносин між окремими підрозділами (відділами), що пов’язано із визначенням їх завдань, умов праці та системи мотивації і стимулювання; розподіл відповідальності між працівниками вищого рівня; вибір конкретних схем управління та послідовності процедур підготовки і реалізації управлінських рішень.

Відправними елементами організаційної структури управління державною організаційною виступають структурні підрозділи апарату управління.

Структурний підрозділ апарату управління – це адміністративно відокремлена його частина, що виконує одну або декілька функцій управління.

На формування нового підрозділу організаційної структури управління справляють вплив чотири фактори:

Діапазон контролю Для виконання керівником управлінських функцій необхідна наявність достатнього часу для координації діяльності і контролю за роботою підлеглих. Характерно, що при визначенні меж діапазону контролю до уваги береться число відносин, що контролюється, а не лише кількість робіт і підлеглих працівників. У кожній державній організації має бути визначено, якою кількістю підлеглих повинен управляти керівник. Норма управління ставиться в залежність від кількості посадових зв’язків, які потребують уваги з боку керівника.

Загальна кількість відносин в організації визначається кількістю підлеглих і обчислюється за формулою:

Kв=P (2Р-1+ P-1), (1)

де Kв – загальна кількість відносин, P- кількість підлеглих.

Економічність масштабу. Зміст цього фактора полягає в об’єднанні однорідних робіт з метою отримання економії від масштабів діяльності (наприклад, спеціалізація бухобліку дозволяє спеціалізувати одного

бухгалтера на обчисленні податкових платежів, іншого – на обліку витрат на управління і таким чином краще використати кадрові ресурси організації).

Координація діяльності персоналу Для досягнення цілей організації важливо, щоб її працівники знали зміст роботи своїх колег, що в сучасних умовах ускладнюється у зв’язку із розпорошенням прав і відповідальності та збільшенням кількості інформаційно-комунікативних зв’язків організацій.

Зміст роботи. Окремі види робіт, наприклад, стратегія розвитку організації; роботи, невдале виконання яких може зумовити небажаний суспільний резонанс, вимагають особливої уваги керівництва.

Принципами формування та удосконалення організаційних структур управління є:

2. Забезпечення охоплення всієї управлінської діяльності.   3. Формування організаційної структури управління необхідно

1. Організаційна структура управління повинна відображати мету і завдання діяльності організації.

пов’язувати з визначенням повноважень і відповідальності персоналу, із встановленням вертикальних і горизонтальних зв’язків між працівниками (оптимізація кількості керівних кадрів, спеціалістів та технічного персоналу; мінімізація часу на прийняття управлінських рішень; рівномірність навантаження на кожен рівень і ланку управління тощо).

4. Здатність реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

5. Мінімізація кількості рівнів і ланок управління.

6. Поєднання централізації та децентралізації функцій управління.

7. Необхідність врахування при створенні нових і реорганізації діючих відділів організацій впливу наступних факторів: діапазон контролю, економічність масштабу, координація, зміст роботи.

Розкриваючи зміст кадрового забезпечення діяльності адміністративної служби організації (підприємства, установи) слід виходити з того, що в сучасних умовах, коли людські ресурси розглядаються як основний фактор забезпечення ефективності функціонування підприємств, установ і організацій, менеджмент персоналу виступає відправним елементом системи внутріорганізаційного управління, що спрямовується на реалізацію загальних стратегій та цілей організацій. За даних обставин, на підприємствах, в установах і організаціях проходить трансформація моделі управління персоналом та виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту – управління людськими ресурсами.

Його сферами є:

· керівництво персоналом, на основі стратегічного виміру; суміщення наявних людських ресурсів, їхньої кваліфікації та потенціалу із стратегічними цілями організації;

· соціальні відносини;

· формування дієздатних команд;

· управління та розвиток людських ресурсів через підвищення ефективності інвестицій на постійне професійне зростання працівників організації та покращення умов праці;

· організація праці та життя в колективі організації;

· формування високої організаційної культури та узгодження поточних потреб організації з оточуючим середовищем.

Успішне вирішення завдань, що постають перед підприємствами, установами і організаціями, можливе за умови застосування інтегрованого підходу до управління людськими ресурсами, який би забезпечував узгодження характерних рис, здібностей, можливостей, навиків і вмінь працівників з вимогами і умовами самих організацій – з одного боку, та інтегрування управління персоналом в загальну стратегію розвитку організацій, – з іншого. Функція управління персоналом сьогодні розглядається і реалізується з використанням елементів стратегічного менеджменту і стає компетенцію апарату управління (адміністративної служби) організації. При цьому основна увага керівників усіх рівнів зосереджується на залученні, відборі, просуванні, оцінюванні, стимулюванні, раціональному використанні, розвитку і збереженні співробітників організацій, які відповідають їх потребам та стратегіям розвитку.

Кадрове забезпечення діяльності адміністративної служби організації – цілеспрямована діяльність керівного складу та кадрової служби організації, спрямована на формування, використання та розвиток персоналу організації. Основу належного кадрового забезпечення діяльності адміністративної служби організації формують ефективний менеджмент персоналу та розробка концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом організацій.

Концепція менеджменту персоналу – це система теоретико- методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів, методів менеджменту персоналу, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації.

Головними цілями менеджменту персоналу організацій є:

· задоволення потреб організацій в кадрах у відповідності до штатного розпису та професійно-кваліфікаційних характеристик посад;

· забезпечення спроможності персоналу реалізувати цілі і завдання, що постійно змінюються у відповідності до вимог і запитів оточення функціонування організацій;

· узгодження інтересів та потреб працівників з вимогами організації та соціальними умовами, що нею забезпечуються.

Менеджмент персоналу, як система, виконує такі основні функції:

· організаційну – планування потреб і джерел комплектування персоналу;

· соціально-економічну – забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

· відтворювальну – забезпечення розвитку персоналу.

Більш детальне представлення функцій менеджменту персоналу організацій включає: планування персоналу; набір і відбір персоналу;

призначення на посаду та орієнтація; навчання й розвиток персоналу; оцінка показників діяльності персоналу; просування по службовій кар’єрі.

Менеджмент організації в умовах ринку висуває високі вимоги до адміністративно-управлінського персоналу. Сучасний управлінець – це людина, яка володіє як загальними основами науки управління, так і специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновацій, маркетингу, управління персоналом та виробництва управлінських (або громадських) послуг. Для того, щоб виконувати свої функції, менеджери повинні мати специфічні знання та володіти здатністю використовувати їх у повсякденній роботі щодо управління організацією.

Вимоги до професійної компетенції адміністративно-управлінських кадрів можна умовно поділити на дві групи (табл. 1.3.).

Перша група вимог базується на тому, що ці та багато інших знань та вмінь набуваються в процесі вивчення управлінської науки, її законів, принципів, методів, засобів роботи з інформацією. Керівник, який працює професійно, обов’язково використовує ті досягнення науки в галузі процесів, методів, форм управлінської діяльності, які підвищують ефективність діяльності організації.

Друга група вимог пов’язана з тим, в процесі виконання своїх функцій адміністративно-управлінські кадри вступають у взаємодію з широким колом осіб –підлеглими, постачальниками, споживачами продукції та послуг тощо. Для того, щоб працювати з людьми керівники повинні мати багато специфічних особистих якостей, які підсилюють довіру та повагу з боку тих, з ким вони вступають в контакт. В роботі ряду організацій методичні матеріали містять у собі перелік вимог до якостей управлінських працівників. Знання та розуміння законодавства є одним з першочергових питань у багатьох сферах управління. Це відноситься також й до оцінки ефективності діяльності персоналу, що повинна проводитись виключно у відповідності до

чинного законодавства України.

Всі ці та багато інших якості та вимоги до адміністративно- управлінського персоналу обумовлюють стиль його роботи, організацію управлінського процесу, ефективність використання організаційних форм управлінської діяльності в процесі прийняття управлінських рішень, а отже є важливими факторами забезпечення ефективності діяльності організації.

Проблема добору персоналу на керівні посади в організації, особливо, державні, полягає в тому, що:

· по–перше, працівники є управлінцями (кожний у своїй сфері діяльності);

· по–друге, результатів праці відразу непомітно (на відміну від виробничої діяльності), тобто виникає проблема мотивації, у зв’язку з цим дуже важко вирахувати ефективність роботи працівника;

· по–третє, у процесі керівництва більш важливу роль, ніж спеціальні знання, відіграє соціальна адаптованість керівника, особливо в сучасних умовах.

Таблиця 1.3.