Превращение межкультурных особенностей в конкурентное преимущество компании

По-настоящему мультикультурной корпорацией можно назвать ту, в которой культурные различия не просто сохраняются, а используют­ся. Грамотная стратегия использования культурных различий может создать компании конкурентные преимущества. Задача заключается в том, чтобы вместо обеспечения доминирования одной культуры над другой или нахождения сложных компромиссных решений заставить культурные различия работать в креативном ключе для достижения эффекта синергизма.

Самым очевидным преимуществом такого подхода к управлению является быстрая адаптация к условиям местного рынка. Диверсифи­кация также может положительным образом сказаться на способности принимать решения, вводить инновации, на творческом потенциал компании. Менеджеры высшего звена при разработке стратегий долж­ны учитывать все особенности работы на транснациональном пространстве, принимать во внимание особенности каждой конкретной культуры.

Другой причиной диверсификации может стать и тот факт, что зачастую многие работники компании чувствуют себя жертвами. Во многих случаях быть национальным меньшинством означает быть французским менеджером, поставленным управлять немецкими со­трудниками, или быть единственным американцем — менеджером

Область проявления конкурентных преимуществ	Конкурентные преимущества
Маркетинговая деятельность	Возможность быстро реагировать на изменения местного рынка
О6еспечение ресурсами	Возможность найма персонала различных национально­стей и элитных рабочих страны пребывания
Затраты на персонал	Снижение затрат на оплату менеджеров, приглашаемых из другой страны
Решение проблем	Ускорение принятия решений за счет расширения гори­зонта и более критического анализа предпринимаемых действий
Творческий потенциал	Рост творческого потенциала за счет снижения разно­гласий
Гибкость системы	Повышение гибкости всей компании при воздействии быстро изменяющихся внешних факторов

Рис. Преимущества культурной диверсификации

среднего звена в японской компании. Самой распространенной жа­лобой менеджеров, работающих на иностранные транснациональные корпорации, является жалоба на то, что они чувствуют себя чужими, аутсайдерами, людьми, которые не вписываются в круг посвященных. В то же время сами компании сетуют на то, что им никак не удается на­ладить контакт с местными квалифицированными рабочими, или на то, что часто менеджеры, пройдя дорогостоящий курс подготовки, по­кидают компанию. Во многих ТНК на высший уровень руководства не допускают иностранцев. Таким образом, ограничения по продвиже­нию и карьерному росту являются одним из факторов, из-за которых иностранные менеджеры оставляют эти компании.

Кроме того, лучшие представители местной рабочей силы предпочи­тают, хотя и по разным причинам, работать на национальные компании. Для некоторых (например, для японцев) это происходит из-за чувства на­ционального долга и гордости. Для других (например, французов) работа на национальную компанию — это источник социального престижа или нетерпение к работе под контролем иностранцев. Для американцев же это желание объясняется сильным стремлением к самостоятельности и независимости. Для представителей доминирующих культур сложно пол­остью перейти под влияние какой-либо другой культуры.

Другим аргументом в пользу культурной диверсификации является обеспечение гибкости системы. В условия современного рынка суще­ствует необходимость в организации компаний, способных противо­стоять напору внешних факторов. Именно мультикультурные компа­нии отвечают этому требованию современного мира. Аргументом в пользу культурной диверсификации являются также и нравственные факторы. Всем должны быть предоставлены равны возможности — это окончание культурного империализма. Может быть, это выглядит утопичным. В любом случае демографические исследования показывают, что к началу третьего тысячелетия большинство рабочей силы будут представлять небелые мужчины западных стран, которые в данный момент занимают большинство руководящих постов в транснациональных корпорациях. В такой ситуации культурная диверсификация обеспечит компаниям дополнительные конкурентные преимущества.

Digital Equipment является одной из компаний, которая твердо верит в это утверждение. В начале 80-х годов компания разработала комплекс решений по менеджменту под названием «Оценка преимуществ культурных различий». Руководство компании мотивировало работников уделять большее внимание особенностям стиля работы каждого из них и работе в коллективе. Такой подход основан на убеж­дении, что широкий набор культурных различий в рабочем окруже­нии приведет к эффекту синергизма и улучшению работы предприятия, на вере в конструктивный потенциал людей. Каждый человек может внести уникальный, неоценимый вклад в деятельность пред­приятия. В компании Digital Equipment были созданы специальные группы, которые должны были помогать налаживать контакт между представителями различных культур. Это было предпринято с целью улучшить имидж фирмы и создать у окружающих и сотрудников уве­ренность в том, что компания Digital Equipment является лучшим ме­стом для работы.

Вопросы и задания к модулю 5

9. Как проблемы глобализации экономики связаны с организаци­онным поведением?

10. Назовите характерные черты менеджера сегодняшнего и за­втрашнего дня. Какими способностями должен обладать глобальный менеджер? Как развить в себе способности глобального менеджера?

11. Как влияет национальная культура на деятельность глобального менеджера?

12. Будет ли в перспективе меняться соотношение между числом глобальных и традиционных менеджеров? Почему?

13.Что лично для вас означает понятие этического империализма?

14.Охарактеризуйте деловую этику разных стран. Приведите кон­кретные примеры проявления деловой этики.

15. Как процесс глобализации связан с национальными различиями?

16. Чем отличаются друг от друга люди разных стран? Почему важно знать национальную культуру и особенности поведения представите­лей различных стран?

9. Какие существуют отличия в подходах к ведению бизнеса у представителей моноактивных, полиактивных и реактивных культур?

В чем они заключаются?

10. С национальной культурой каких стран Россия имеет наиболь­шее сходство? Почему вы так думаете?

11. Что можно отнести к видимым параметрам культуры? Какое

влияние они оказывают на поведение людей?

12. Каким образом учитывается национальный аспект в организа­ционной культуре компании? К каким выводам пришел Г. Хофстед в результате своих исследований?

13. Почему, с точки зрения У. Оучи, японские менеджеры в на­чале 70-х годов прошлого столетия смогли превзойти американских? Опишите идеальную организацию типа Z в соответствии с моделью У. Оучи.

14. Что надо учитывать при формировании многонациональных команд?

15. Что вы понимаете под толерантностью? Как толерантность влияет на эффективность деятельности многонациональных коллек­тивов?

16. Какие стратегии управления межкультурными различиями ис­пользуют компании? Какую роль отводят различные стратегии куль­турным различиям?

17. Какой подход к управлению межкультурными различиями це­лесообразно использовать зарубежным и отечественным компаниям в России? Почему?

18. На какую стратегию управления межкультурными различиями

ориентируется ваша организация?

19. В каких областях проявляются конкурентные преимущества

компании при культурной диверсификации?

20. Проведите сравнительный анализ деятельности по управлению межкультурными различиями нескольких компаний. Стратегии каких компаний наиболее эффективны? Почему?

ИТОГОВЫЙ ТЕСТ ПО КУРСУ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»