Очень важно! Знание своей культуры поможет человеку избежать двух опасностей, которые часто подстерегают тех, кто связан с международной деятельностью

Знание своей культуры поможет человеку избежать двух опасностей, которые часто подстерегают тех, кто связан с международной деятельностью. Одной из них является пароксиализм — предположение о том, что существуют только те способы делать различные вещи, которые приняты в вашей культуре. Другой опасностью является этноцентризм — убеж­денность в том, что способы, принятые в вашей культуре, яв­ляются самыми лучшими.

Если американский бизнесмен настаивает на том, чтобы за рубежом все контактирующие с ним люди говорили на английском языке, то это будет проявлением пароксиализма, а если он считает, что у тех кто ест ложкой, а не ножом и вилкой, плохие манеры, то он проявляет этноцентризм.

На основании данных, собранных у респондентов, представляю­щих 47 национальных культур, Ф. Тромпенаарс высказал предполо­жение, что культуры различаются по тому, как их носители решают три основных типа проблем: взаимоотношения с людьми; отношение ко времени; отношение к окружающей среде.

Широкое признание получила разработанная Уильямом Оучи в со­авторстве с Альфредом Йегером модель организации Z, описанная в работе «Организация типа Z: стабильность в условиях изменений».

В 1974 году Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью «Сделано в Америке (под руководством японцев)», где констатировался факт растущего разрыва в производительности труда в американских и японских компаниях, работающих на территории США. Мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американских не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в 70-е годы казалась едва ли не оскорбительной. Р. Джонсон и У. Оучи считали, что опреде­ленные аспекты японского менеджмента неразрывно связаны с осо­бенностями японской национальной культуры, нашедших отражение в организационной культуре компаний. Исследовав сходства и разли­чия управленческих подходов, они выделили пять отличительных черт японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую национальную почву:

• акцент на движение информации и инициативы снизу вверх;

• превращение высшего звена управления из органа, издающего приказа, в орган, способствующий принятию решений;

• использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем;

• принятие решений на основе консенсуса;

• повышение внимания к благополучию сотрудников.

Разрабатывая модель организации и теорию Z, Оучи проанализи­ровал некоторые элементы организационной культуры и предпринял попытку показать, как на основе соединения преимуществ двух отли­вшихся друг от друга культур (американской и японской) создается новый вариант эффективной культуры

Организация типа Z может не устраивать отдельных работников и оказаться непригодной для некоторых компаний. Такая организация эф­фективнее работает, так как свободна от худших элементов иерархии и бюрократии и достигает в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Люди, работающие в организации типа Z, способны луч­ше, чем их коллеги из других компаний, справляться со стрессовыми си­туациями и быстрее адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Модель организации типа Z была внедрена на ряде японских авто­мобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании осуществляли систематические инвестиции в разви­тие своего персонала и его работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения дея­тельности компаний.

Таким образом, при формировании своей организационной куль­туры компания должна определить, что ей необходимо знать о на­циональной культуре своих сотрудников, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации и принять решение о возможности «сращивания» элементов различных национальных культур в рамках одной компании.