Классификация хозяйственных рисков в предпринимательской деятельности

Классификационный признак	Виды рисков
Природа возникновения	Системные Несистемные Объективные Субъективные
По стадиям инновационной деятельности	Потенциальные Стратегические Тактические Оперативные (проектные)
По масштабам инновационной деятельности	Фирменные Отраслевые Региональные Национальные Международные
По видам обеспеченности ресурсами	Инвестиционные Кадровые Технологические Связанные с ноу-хау
По степени эффективности системы	Управленческие Организационные Информационные
По возможности страхования риска	Страхуемые Не страхуемые
По видам предпринимательской деятельности	Инновационные Инвестиционные Производственные Посреднические Торгово-сбытовые Юридические Страховые
По степени допустимости риска	Минимальные Повышенные Высокие Критические Недопустимые

Примечание. Критериями допустимости риска являются: при минимальном риске — потеря прибыли 5–15%, повышенном — 30%, высоком — до 50%, критическом — до 70%, недопустимом — свыше 70%.

103

• особенности делового окружения руководства (лица, прини­мающего решения) предприятия-сети.

Используя классификацию рисков в предпринимательской деятельности, можно механизм управления рисками представить как последовательное выполнение процедур (рис. 6.4) в виде блок-схемы алгоритма.

Как видно из блок-схемы, 8УУО Т-анализ показывает потенциал возможностей и реальные угрозы, которые могут стать рисками при осуществлении какого-либо предпринимательского проекта, например изменения технологии производства, создания нового вида конкурентной продукции и т.д.

Риски по отношению к предприятию следует разделить на сис­темные, связанные с внешней средой, и несистемные, связанные

ЗИ/ОТ-анализ: «Сильные и слабые стороны предприятия»

5И/ОТ-анализ: «Существующие возможности и угрозы»

Количественное определение рисков по результатам 5И/07"-анализа

Ранжирование рисков

I

Выработка и реализация путей снижения рисков

Юридические мероприятия

Инновационные мероприятия

Инвестиционные мероприятия

Организационно-производственные мероприятия

Страховые мероприятия

10_

Разработка системы управления рисками

I

Управление рисками

Рис. 6.4. Блок-схема алгоритма процедур выявления рисков и разработки мероприятий по их снижению на предприятии-сети

с конкретным проектом (внутренней средой), поскольку этим са­мым определяются страхуемый риск, который можно рассчитать и переложить на страховые компании, и не страхуемый, который определяется как «потеря предпринимательского шанса».

В результате 5ЖО Т-анализа слабые стороны предприятия со­поставляются с несистемным риском, а внешние угрозы — с сис­темным.

После структурирования и качественной оценки рисков следует перейти к их количественной оценке. Такая оценка осуществляется на основе модели параллельных рисков, связанных как «с сокраще­нием потока доходов», так и «с остановкой потока дохода». Пред­полагается, что до момента перехода дохода с планового уровня на «пессимистический» оба вида рисков существуют одновременно.

Общая устойчивость предприятия как экономической системы должна определяться на основании: 1) анализа соответствия свойств предприятия системному представлению (см. табл. 6.1); 2) выявления и разработки путей снижения рисков (см. табл. 6.2, рис. 6.4); 3) расчета фактических и прогнозных (проектных) пока­зателей эффективности (см. рис. 6.3).

Если комплексный анализ не позволил оценить устойчивость сетевого предприятия на приемлемом уровне или если в будущем ему грозит потеря устойчивости, то следует разработать новую кон­курентную стратегию производственно-хозяйственной деятельно­сти. На рис. 6.5 приведена принципиальная модель формирования и реализации конкурентной стратегии сетевого предприятия на рынке инноваций.

Разработка стратегии длительных конкурентных преимуществ является самым важным этапом, поскольку только на их основе можно оценить перспективу развития предприятия. Инструмен-тариями для разработки стратегии на этом этапе могут служить методы прогнозирования.

Для разработки процедуры выявления источников и определе­ния задач стратегии конкуренции рекомендуется использовать комплексные маркетинговые исследования, которые должны включать оценки: динамики структуры и размеров рынка; конку­рентных позиций предприятия и его подразделений на рынке; ти­пов поведения предприятий-конкурентов и их мотивов; предпоч­тений потребителей в установлении конкурентоспособности това­ра; инновационных возможностей предприятия; ресурсного потенциала для обеспечения выбранной траектории реализации стратегии.

7 0 5

Разработка стратегии длительных конкурентных преимуществ

Выявление источников конкурентных преимуществ

Сравнительно

низкие цены

за счет низких

затрат и издержек

Гибкое

удовлетворение

потребностей

Адаптация к специализиро­ванному рынку

Лидерство

в нововведениях

и инновациях

на освоенных

рынках

I

Определение задач стратегии конкуренции

Удержание

завоеванных

позиций

на рынке