Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой – важную роль играет поведение соперников.
Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях [8. C. 559].
В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка – отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта:
1. лидерство в снижении издержек;
2. дифференциация;
3. фокусирование (специализация).
Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию [24. C. 127].
1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.
Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.
Таблица 1
Особенности стратегии лидерства в снижении издержек
Достоинства стратегии | Риски стратегии |
Компания способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов | Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам |
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня | Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли |
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы | Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах |
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов | Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями |
Стремление стать производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Однако, следуя этой стратегии компании не следует игнорировать принципы дифференциации. Если потребители будут считать ее продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидер должен будет делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и потеряет при этом свое лидерство [40. C. 301-303].
2. Стратегия дифференциации.
Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.
Не все компании могут найти возможности для повышения ценности своего предложения и получить тем самым конкурентное преимущество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других.
Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.
Таблица 2
Особенности стратегии дифференциации
Достоинства стратегии | Риски стратегии |
По отношению к конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность | Разрыв в ценах по сравнению с до-минирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным |
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию | Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным |
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика | Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций |
Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги |
Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат [37. C. 136-138].
3. Стратегия специализации.
Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности.
Таблица 3
Особенности стратегии специализации
Достоинства стратегии | Риски стратегии |
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно | Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов |
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом | Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом |
Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка |
Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
Следуя данной стратегии компания должна решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация.
Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши – она может стать убыточной либо привлечь внимание более крупных конкурентов.
Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:
• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам),
• низкие затраты на производство,
• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается множество новых продуктов,
• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта,
• предположение высокой ценности,
• установление премии к цене,
• сильная корпоративная культура [23. C. 227-230].
4. Наилучшая стоимость.
По мнению М. Портера если компания «застряла посередине», то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям.
А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости (Рис.1). Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами [30. C. 228-231].
Рис. 1. Альтернативные стратегические направления
Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия значений на шкале "качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена" с параметрами продукции конкурентов. Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно, каждая из стратегий, имеет право на свое существование.
Однако именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом во все более обостряющейся рыночной борьбе [2. C. 119].
Дата публикования: 2015-07-22; Прочитано: 1113 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!