Управленческие ориентации руководителя

Ознакомьтесь с ниже приведенными управленческими ориентациями руководителя.

Технократическая ориентация руководителя может выражать­ся как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения исполнителей рабочих функций: «Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!» Возникает фено­мен технологизации социальных процессов, которые подгоня­ются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями техно­кратических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процес­сов на работников, упрощая понимание психологических про­блем. Технократизм руководителя обнаруживает себя, прежде всего, в детализации управленческого труда, что, в конечном сче­те, приводит к преобладанию в его структуре исполнительности. Руководитель постепенно «сползает» к решению мелких про­блем и начинает «тонуть» в текучке. В его сознании формирует­ся такая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» - управленческого процесса. Особенно характерно это для руково­дителей технических служб.

Такая установка формируется в сознании руководителя и про­является в его поведении еще и потому, что у него, как у «технаря», могут быть упрощенные представления о содержатель­ности управленческого труда, трудности с делегированием полно­мочий, с управленческим взаимодействием по «горизонтали» на уровне межличностного общения. Но руководителям-«технарям» нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование «сбоев», вызываемых внешней средой предприятия: их погруженность в организацию рабочего процесса «по отклонениям» очень велика. Технократическая установка питается представлениями о всемогуществе техники и компьюте­ризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководителя-технократа.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается тенденция под­чинить работников своей воле вопреки их интересам. Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Такой феномен возникает прежде всего как синдром власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс не­полноценности, который так или иначе был у человека. И чем сильнее этот комплекс, тем громче и настойчивее «внутренний го­лос» зовет руководителя взять реванш.

Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли соб­ственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний кон­фликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается путем подавле­ния роли менеджера ролью собственника и ролью предпринима­теля. Обе они сугубо индивидуалистические, а потому авторита­ризм управленческих решений может проявляться в амбициоз­ном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в ка­тегоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей вы­работался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они «крутые», поскольку с ними тоже поступают «круто». Таков их ведущий защитный мотив.

Авторитарная установка формируется как «Я-образ» руководи­теля-одиночки, которую трудно смягчать его заместителям или ис­полнительным директорам. Авторитарные руководители предпри­ятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это тип негатив­ного руководителя, потерявшего «обратную связь» с работниками. Если образ «штабного» руководителя основан на «буферной стра­тегии» управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя-«одиночки» является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со сторо­ны работников обостряет собственную самооценку: «А являюсь ли я компетентным руководителем?» Чем больше критики в его адрес, тем больше у него сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение: «Да, являюсь!» Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет эффективно руководить фирмой.

Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем про­явлении обнаруживается в сильной заорганизованности работни­ков, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это характерно для круп­ных фирм с филиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, пе­редаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откла­дывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, непомерном расширении товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления нарастают постепенно, незаметно и в конце концов «опрокидывают» фирму, если высшее руководство опозда­ет с принятием кардинальных инновационных решений. У руко­водителей возникает бюрократическая концепция управления, которая отпечатывается в их сознании и мешает работать конст­руктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отка­зываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленче­ские стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человече­ские ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.

Демократизаторская ориентация руководителя обнаруживает себя тогда, когда он отслеживает «обратные связи» от работни­ков, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Та­кой руководитель выслушивает не только мнение узкого круга лиц, но и точки зрения «низовых» работников, а иногда просит изложить их соображения письменно. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, стараясь учиты­вать их в своих решениях. Особенно это проявляется тогда, ко­гда руководитель дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника. Его позиция заключается в том, чтобы всегда выносить свои идеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководитель умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем при оценке баланса интересов. Но ино­гда он может увлекаться групповым обсуждением проблем, куль­тивируя либерализм в управленческих отношениях.

Гуманизаторская ориентация руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», исполь­зует их деловые и личные качества для профессионального рос­та, относится к ним как к главному ресурсу производства, видит прежде всего их творческие способности. Такой руководитель помогает работникам решать и их личные проблемы, считают, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличност­ные отношения больше, чем деловые, и зачастую относится к работникам лучше, чем они того заслуживают.

Инноваторская ориентация руководителя проявляется в тех случаях, когда он поддерживает нововведения работников, нака­пливает банк инициативных предложений, предоставляет необ­ходимые полномочия их инициаторам, создает творческую об­становку для постоянного обновления. Он стремится корректи­ровать работу всех под нововведения, зачастую побуждая крити­чески ее переосмыслить. Иногда он требует быть постоянно в поиске, особенно тогда, когда важно найти новое решение. Од­нако бывает, что руководитель увлекается, навязывая нововведе­ния работникам, внедряя их без учета преодоления психологи­ческих барьеров.

Постановка задачи:

1. Разработайте рекомендации по преодолению крайних управленческих ориентаций, отрицательно влияющих на управление персоналом организации.

2. Выработайте управленческие решения, которые Вы бы привели в исполнение в отношении руководителя с каждой описанной управленческой ориентацией.