Анализ приоритетов обеспечения безопасности бизнеса в партнерской фирме

В процессе осуществления совместных предпринимательских проектов следует осуществлять анализ следующих основных аспектов деятельности партнера: особенностей управления партнерской фирмой; фирменного стиля; фирменных ожиданий. Уязвимость совместного проекта в силу возможных недостатков планирования и уп­равления деятельностью партнерской фирмой следует оценивать с учетом характеристик проекта, особенностей планирования и управления партнерской фирмой. Характеристики проекта, при которых фактору управления партнерской фирмой следует уделить повышенное внимание:

1. Многоцелевой и многовариантный проект - предусматривает наличие множества слабо формализуемых целей и вариантов развития событий. Часть целей или вариантов развития событий могут по мере развития совместного проекта утратить для партнера свою привлекательность. Другие цели и варианты действий, изна­чально, незначимые для партнера или не расцениваемые им в качестве угроз, могут увеличить свой вес для него или приобрести в его глазах негативное значение. Результатом такой переоценки может стать изме­нение позиции партнера по проектному взаимодействию, вплоть до диаметрально противоположной. Это может выражаться в том, что совместный проект, перестав вписываться в рамки принятых партнером целей и программ, будет представляться ему бесполезным, отвлекающим его ресурсы на «негодный объект», а в отдельных случаях – угрожающим развитию его собственного бизнеса.

2. Проект, растянутый по времени реализации. С течением времени у партнера изменяются представления о собственных целях и задачах, способах их достижения, у него появляются новые возможности, либо утрачиваются имевшиеся ранее. По этим причинам парт­нер может со временем найти возможным и допустимым принципиальное изменение своей позиции по совместному проекту.

3. Проект, предполагающий значительный вес партнера в решении кардинальных вопро­сов проектных ситуаций. Это самый неблагополучный тип проекта с точки зрения его надежности по фактору дефектов управления партнерской фирмой, особенно, когда основной формой взаимодействие является стратегия участия на долях.

4. Проект, предполагающий выполнение партнером уникальных функций. Риски связаны, во-первых, с возможным отсутствием у партнера четкой системы действий, что может неблагоприятно отразиться на качестве выполнения порученных ему работ. Во-вторых, не исключена склонность партнера к вымогательству.

Важнейшие типы управления партнерской фирмой:

1. Ситуационное управление. Приходится констатировать этот тип управления наиболее распространенным сейчас в сфере производства У фирмы нет каких-либо заранее определенных, фиксированных целей и ориентиров. Управление осуществляется под действием совокупности факторов внешней среды и представляет собой реакцию на складывающуюся конкретную ситуацию. Особенность фирмы-ситуациониста - ее ненадежность, невозможность прогноза ее поведения в си­лу множественности и непредсказуемости действия внешних факторов. На такого партнера можно рассчитывать в краткосрочных проектах при наличии усиленной формальной ответственности за неисполнение обязательств; подстраховки проектной функции с помощью других более надежных альтернативных партнеров; демонстративного жесткого мониторинга партнера. В сложных случаях небесполезным бывает заручиться под­держкой со стороны третьих лиц таким образом, чтобы провалить проект для партнера стало равноценным тому, чтобы нанести значительный ущерб поручившимся за него значимым лицам.

2. Целевое управление. Фирма определяет конкретные цели на краткосрочную перспективу и прикладывает максимальные усилия по их достижению. Вместе с тем партнер может скрывать свои цели по самым разным мотивам. Такого рода «фирмы-целевики» мало пригодны для реализации долгосрочных проектов, подразумевающих несколько стадий развития партнерства. Такой партнер может свернуть свою часть проекта в любой момент, как только ему подвернется более заманчивая идея. Следует иметь в виду, что анализ целей деятельности партнерской фирмы, применяемых ею методов достижения целей, а также критериев оценки результативности действий и, в частности, совместного сотрудничества, - наиболее ценная информация для «рискографии» проекта.

3. Программно-целевое управление. Фирмой четко сформулированы цели деятельности и развития, разработаны целевые программы действий по достижению этих целей, организовано их выполнение, в частности, осуществляется обеспечение программ­ необходимыми ресурсами, имеются рабочие групп исполнения и руководства программами, налажен персональный контроль за выполнением программ со стороны высшего руководства. Степень формализации программ, может быть самой разнообразной и зависит от возможностей фирмы (самостоятельное «дело», задания соответствующим отделам, специально выделенные штатные единицы и т.д.). Наличие подобного программно-целевого управления или хотя бы приверженность ему фирмы свидетельствует о воз­можности эффективного сотрудничества. В решении кардинальных вопросов проектного со­трудничества знание принципов программно-целевого управления партнерской фирмы помогает строить реалистичные прогнозы развития ситуации, при этом минимизируются риски партнера.

4. Стратегическое управление. Фирма использует элементы стратегического планирования и управления, в частности, имеет концепцию собственного развития, стратегию достижения целей различного уровня, вместо следования внешним условиям активно формирует эти условия, осуществляет мониторинг собственной деятельности с учетом перспективного видения проблем развития и т.д. Если совместный проект «работает» на стратегические цели партнера - фирма может пойти на немалые тактические уступки, сопряженные с несением им дополнительных издержек. Это может быть использовано для получения дополнительной прибыли. Главным мотивом для несения дополнительных издержек со сторо­ны партнера выступают именно стратегические интересы. Утрата стратегического союзника для такого партнера может представлять более ощутимую потерю, нежели реальные денежные убытки и недо­полученные прибыли.

Фирменный стиль - совокупность приемов (графических, цветовых, пластических, языковых и т.д.), которые обеспечивают единство всех изделий фирмы, воспринимаемое наблюдателем (не только потенциальным покупателем), противопоставляют фирму и ее изделия конкурентам и их товарам. В нем отражены своеобразие работы фирмы, ее технической и торговой политики, внутренней организации и культуры и т.д. С помощью фирменного стиля фирма обращается к своим действующим и потенциальным покупателям.

Наличие фирменного стиля косвенно гарантирует высокое качество товаров и услуг, служит свидетельством тому, что фирма не стремится скрыть за анонимностью низкое качество своей продукции. Фирмы разрабатывают собственный стиль для создания своего особого запоминающегося образа и выделения таким путем своей продукции и услуг и самой организации из общей массы аналогов. В систему фирменного стиля входят следующие основные элементы: товарный знак (фабричная, торговая марка); логотип; фирменный блок; фирменный цвет (цвета); фирменный комплект шрифтов.

В условиях российского рынка при разработке фирменного стиля определяющее значение имеют пожелания и требования заказчика. В этой связи фирменный стиль может многое рассказать о личности партнера. Для этого элементы фирменного стиля надо анализировать с позиций психологии. Дело в том, что рассматривая и оценивая предлагаемые дизайнерами графические наброски и примеры будущих товарных знаков, визиток и бланков, человек подсознательно выбирает то, что в наибольшей степени соответствует его натуре. Основными объектами анализа фирменного стиля являются: материал носителя, из которого изготовлены изделия, представляющие фирменный стиль; программа создания фирменного стиля; степень (уровень) разработанности фирменного стиля, затраты на его создание.

Солидные программы создания фирменного стиля преду­сматривают обширные аналитические исследования восприятия потреби­телей, анализ стилей ближайших конкурентов и т.д. В этой связи установление разработчиков и исполнителей такой программы может показать общий подход фирмы к ведению дел. Если образцы фирменного стиля явно принадлежат к изделиям одной из известных специ­ализированных столичных или иностранных фирм, скорее всего и в других делах фирма будет стараться при­держиваться тактики обращения к лидерам той или иной области. Можно предполо­жить также стремление проводить работу собственными силами на должном уровне. Ес­ли партнер представляет собой удаленное от столицы предприятие, это может отражать его ориентацию на «столичный стиль» дела и хорошо налаженные связи.

Наиболее ценная с позиций безопасности бизнеса характеристика фирменного стиля - мотив его создания. Самый опасный мо­тив - дезинформирование о реальном положении дел в партнерской фирмы. К числу мотивов, не свойственных агрессивному поведе­нию, но сигнализирующих о возможных рисках партнера можно отнести: избыток или недостаток средств, направленных на создание фирменного стиля; активность недавно созданного отдела маркетинга или рекламы; чрезмерное самовыражение руководителя, имеющего привычку навязывать всем свое видение; соображения моды. Указанные признаки могут сигнализировать о наличии сущест­венных рисках, связанных с вну­тренней организацией, финансовым планированием и контролем, одно­бокой философией развития фирмы, психологическими особенностями руководителя (неспособ­ность мыслить самостоятельно, закостенелое мышление, уход от личной ответственности, закрытость для новых идей и т.д.). В противоположность этому, деловая мотивация отражается в виде развитой внутренней культуры фирмы и функциональной сбалансированности средств и идей, касающихся фирменного стиля.

Изучение фирменного стиля позволяет оценить затраты фирмы, связанные с ее стремлением произвести впечатление. Противоречия между этими затратами и основной деятельностью фирмы, ее те­кущим финансовым состоянием являются сигналом опасности. Если профиль фирмы не связан с обширными контактами и объективной необходимостью иметь разнообразные ак­сессуары фирменного стиля, либо речь идет о небольшой торговой фирме, обширная программа фирменного стиля сигнализирует о рисках партнера. Отсутствие развитой программы фирменного стиля у торгово-промышленного концерна также должна наводить на размышления.

Фирменные ожидания – это представления партнера о результатах и перспективах совместной деятельности. Формирование фирменных ожиданий происходит, в большинстве случаев, независимо от декларируемых целей и намерений, характера совместных работ и обязательств, предпринимаемых усилий и т.д.

В фирменных ожиданиях отражаются особенности совместного проекта и некоторые атрибуты участников проекта, которые в глазах партнера свидетельствуют о возможности решения его проблем. Ключевое значение при этом имеет «фирменное подсознание», которое формируется на основе мнений членов коллектива фирмы, различных межличностных механизмов, индивидуальных черт и стереотипов деятельности руководителей. Помимо достигнутых договоренностей и подписанных соглашений фирма-партнер зачастую большей мере ори­ентируется именно на собственные ожидания, нежели на действитель­ное поведение проекта и его соответствие формально согласованным целям. Оценки соответст­вия реальности этим ожиданиям происходят вне рациональной психики и контроля. Несоответствие деятельности участников проекта фирменным ожиданиям воспринимается партнером весьма болезненно.

Изучение фирменных ожиданий партнера необходимо для профилактики риска возможных партнерских разочарований, недовольства, возникновения скрытых противоречий и конфликтов, а также втягивания в решение проблем партнера.

Наиболее распространены следующие виды фирменных ожиданий.

1. Получение финансирования. Речь может идти об основной деятельности партнера либо и параллельной, возможно теневой, «черной» или повышенно рисковой. Если участник проекта выступает в качестве инвестора, то на него, в большинстве случаев, смотрят как на мешок с деньгами. При таких ожиданиях возникает риск того, что деньги, выделяемые на совместный проект, могут быть потрачены на мероприятия, не связанные с ним, на деятельность, параллельную проект­ной, неизвестную другим участникам проекта (торговый оборот на средства предоплаты, реинвестирование капиталовложений в повышенно доходные области, развертывание подпольного производства и т.д.). Риск параллельной деятельности партнера возникает особенно часто, когда проект касается не основной деятельности партнерского предприятия и партнер вынужден браться за непрофильную для него работу.

2. Ожидания диверсификации. Перспектива расширения сферы деятельности или ее переориентации (даже частичной) с учетом интересов инофирмы привлекательна для многих предприятий малого и среднего бизнеса. Формы подобного рода ожидаемой диверсификации могут быть са­мые разные: долговременный крупный контракт, создание совместного предприятия, открытие филиала или представитель­ства инофирмы, учреждение дочерних зарубежных фирм и т.д.

3. Структурная перестройка. Подобного рода ожидания характерны для нежизнеспособных предприятий, проедающих остатки средств с советских времен. От партнера ждут не толь­ко и не столько деловых предложений, сколько конкретных управленческих решений по санации фирмы.

4. Снижение налогов путем конструирования схе­мы минимизации налогов, получения налоговых льгот, перемещения части активов в зону с более благоприятным налоговым режимом и т.д.

5. Решение функциональных проблем - завершения пионерных НИОКР, внедрение передовых технологий, эффективное использование интеллектуальной собст­венности, а также имеющегося имущества (производственные и склад­ские помещения, земельные угодья и объекты инфраструктуры и т.д.), повышение конкурентоспособ­ности товара и экспортного потенциала фирмы (приближение к потребителю, особенно в части экспортных операций, проведение маркетинговых, рекламных, послепродажных ра­бот, расширение масштаба деятельности, освоение зарубежных рынков.

6. Повышение уровня безопасности бизнеса - связано с желанием избежать криминальной конкуренции. Такого рода ожидания возникают, как правило, при взаимодействии с фирмами, располагающими крупными службами безопасности, либо имеющими устойчивые связи с правоохранительными и правительственными структурами.

7. Увеличение прибыли. Фирма видит в партнере только заказчика, а проект в ее глазах связан исключительно с достижением прибыли. При таких фирменных ожиданиях найти какие-либо дополнительные рычаги воздействия на партнера весьма затруднительно.

8. Лоббирование своих интересов в органах государственной власти. Такое ожидание возникает, если проектное взаимодействие будет осуществляться в рамках государственных целевых программ, при наличии у партнера собственных неосуществленных масштабных проектов, а также при взаимодействии с фирмами, располагающими широкими связями в соответствующих государственных органах.