У.22. Современные подходы к содержанию и роли управления

Взгляды на упр-е развивались вместе с обществен. отношениями. Развитие управл. мысли разв-сь вокруг 3 явлений – задачи, чел., управленч. деят-ть.

1. Процессный подход. Рассматривает управление и непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. Был впервые предложен приверженцами школы административного управления. Рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Планирование отвечает на три следующие основные вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время? 2. Куда хотим двигаться? 3. Как мы собираемся сделать это? Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

2. Системный подход. Руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. 2 вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Открытая - характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Организация - открытая система. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. В процессе преобразования организация обрабатывает их, преобразуя в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

3. Ситуационный подход - эффективность применения различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Методологию подхода можно объяснить как 4 шаговый процесс: -Руководитель должен быть знаком со средствами проф. управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. -Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. -Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. -Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

4. Информационный подход включает следующие компоненты: инфо анализ процессов и явлений, инфо описание структуры объекта управления, объектов, отношений и связей, структуры управленческих потоков, построение инфо моделей, применение метрик в различных пространствах, информационное моделирование. Информационное моделирование в управлении используют в следующих уровнях: Концептуальный - поиск концепций- предшествует построению инфо моделей и служит основой для концепции их построения, обоснования выбора и последующей реализации модели. Статический - нахождение описаний объектов, компонентов, отношений и связей на основе языка схем. Динамический - нахождение описаний процессов. Операционный - практическая реализация моделирования с реальными данными. Именно на нем осуществляется практическое моделирование. На нем используются информационные модели.

5. Целевой подход: для повышения эффективности необходимо согласованное по целям управление, так как несогласованность целевых устремлений и действий подразделений организации и исполнителей - главный источник потерь. Целевые методы направлены на согласование целей каждого подразделения и исполнителя с генеральной целью организации, на согласование ее целей с ресурсными возможностями. Поэтому целевой подход предполагает: определение и структуризация системы, определение целей или планируемых результатов работы, формирование множества решаемых задач по достижению результатов, измерение конкретных результатов по этапам достижения поставленных целей. Целей не должно быть много на каждом уровне - от 3 до 5. Определение цели является одним из наиболее важных, сложных и трудно разрешаемых вопросов. Чем выше уровень руководства, чем сложнее управляемая система, тем больше и разнообразнее множество факторов, которые необходимо учитывать при определении ее цели.

У.23. Особенности национальных моделей управления: японская, американская, западноевропейская.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам: - в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями; опыт зарубежных компаний может быть полезным. Понимание того, что менеджмент - это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. Это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением.

1. Американская базируется на трех предпосылках: 1) наличие рынка; 2) индивид способ орг-ции про-ва; 3) корпорация как основная форма предпр-я. 1. «Революция управляющих». Корпорации пришли на смену небольшим предпр-м семейного типа, где вся соб-ть принадл-а владельцам капитала, к-е полностью контролировали деят-ть работника. 2. «Революция менеджеров» (70-е гг. 19 в.) Д. Бем: большее значение имеют не владельцы соб-ти, а управленцы. В 1960-е гг. в США происходит соц-я революция. Теоретики М пришли к убеждению, что многие О не достигают своих целей из-за того, что игнорируют противоречия изменяющейся соц. среды, Ч фактор. 3-я революция в упр-и 1 этап – отделение У от про-ва, превращ его в особый вид деят-ти. 2 этап – появление менеджеров, как людей особой профессии. В наст t в США получили развитие 4 осн формы привлечения работников к У: 1) участие работников в У трудом и кач-м продукции на уровне цеха; 2) создание рабочих советов работающих и упр-щих; 3) разработка системы участия в прибыли; 4) привлечение представителей работников в совет директоров корпорации (очень редко). Осн принципы: 1. Переход от механич структур У (осн недостаток - наличие излишнего персонала), к более прогрессивной органической структуре (обязанности в зависим. от ситуации). 2. Введена новая система У кач-м – с поставщиками материалов заключается 5-летнее контракты; за счет фирмы их обучают. 3. В фирмах стабилен состав работников, причина бережного отношения к кадрам - стоимость подготовл фирмой работника высока. Соотношение ИТР и простых работников составляет 7:1. 4. Система упр-я жестко организована. формализованная система упр-я. На структуру упр-я здесь оказывают влияние: факторы роста масштабов произв-ва, усложнения продукции, исто особ-стей форм-я конкр фирм. Ранним амер фирмам была присуща трестовская орг-ция, поэтому и сейчас, предприятия в составу производ. отделений лишены самост-сти. Рук-ли предприятий полностью зависят от рук-лей производ отделений. 5. Все крупные компании на первый план ставят стратег план-е, к-е является следствием разработки долгоср целей. Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

II. Японская. Ориентация на человеческий фактор. Суть – управляя людьми, японцы рассматривают группу людей; поведение чел. опр-ся его потребностями, при этом японцы ставят на 1 место соц потребности (принадлежность к соц. группе, место в группе, внимание и уважение коллег), поэтому и вознаграждение за труд воспринимается через призму соц. потребностей. В иерархии ценностей труд на 1 месте. Сущ-т идеология корпор духа, ставящая интересы группы выше личных интересов отд работников. Система пожизн найма, где занято 30 % всех работников. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В последнее время внедряется система повторного найма, 95 % занятых – пенсионеры. Зарплата состоит из 3-х основных частей: базовый оклад, надбавки и бонусы (2 раза в год). 4 основные надбавки: 1) за групповое мастерство; 2) на семью; 3) за сверхурочную работу (рядовым специалистам и работникам, не менеджерам); 4) за руководство людьми. В Японии присутствуют с 1 стороны сильные фирмы с высоким уровнем конкур-ти, с опорой на малый и средней бизнес, с др – сильный партнер в лице гос-ва, обеспечивающий возможность развития фирм. Гос-во разрабатывает 5 и 25 летние планы развития эк, определяя наиболее перспективные отрасли. В этих отраслях будут самые низкие налоги, привлечены осн гос. инвестиции. Кроме того, Гос-во за счет бюджета развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл полуправит структуры, обеспечивающие связь гос-ва и бизнеса. Ориентация на перспективу – залог успешной деят-ти фирмы. Глава фирмы должен ориент-ся в своей работе на 10 лет вперед, рук-ль высшего звена – на 5 лет, среднего звена (отдела) – 3 года, низового звена (подразделения) – 1 год. Особенности, которые характеризуют японский менеджмент.

1. Гл лозунг японского бизнеса - нововведения. 2. Япон мен-т основан на учете соц, культурных, истор и национ особенностей своей страны. 1) особая групповая орг-ция упр-я. Здесь отсутствуют жесткие структуры упр-я, персональная ответ-ть, индивидуальный учет производительности. Система пожизн найма. 3. Не чел подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психол тестов чел, опр-ют, какие обязанности ему можно поручить. 4. Преобладает ориентация на долгоср план-е. Характер план-я опр-ся структурой фирмы. Фирмы, к-е спец-ся на узком ассортименте продукции, осн внимание в планировании уделяют разработке структуры и обеспечению новых инвестиционных проектов. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование -более длительные периоды. 5. Особенности упр-я развитием произв-ва: контроль и упр-е непосред в цехе, на производственном участке.

III. Западно-европейская. Для того чтобы нанять соотв работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы обществ хар-ки этих работ, по кот-м знания получают посредством анализа содержания работы, т.к. эти знания являются краеугольным камнем УП, состоящим из следующей схемы набора и отбора кадров: 1.план-е персонала в соотв со штатным расписанием и фондом оплаты труда; 2. анализ работы; 3. орг-ция работы, исходя из должн инструкции; 4. требования, предъявляемые к персоналу, входят в требования набора, к-й подразделяется на: -поиск внешн кандидатов; -поиск внутр кандидатов; - сбор инфо о кандидатах. 5. выбор кандидата – «продажа работы»; 6. обсуждение контракта; 7. подписание контракта; 8. начало работы. М должен иметь точное представление о хар-ре работы, квалификации и качествах претендента, кот требуются для выполнения этой работы. Сбор такой инфо проводится в три этапа: - анализ содержания работы; - описание характера работы (составление должностной инструкции); - требования к персоналу. "упр-е по результатам": в опр-нии намеченных результатов наравне с высшим рук-вом участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Оценка ключ результатов - 2 раза в год на всех уровнях упр-я.

Особенности: 1) Стимулирование профессиональной подготовки. 2) Техническая подготовленность менеджеров. 3) Уважительное отношение к компетентности. 4) Расширенный объем ответственности и полномочий. 5) Лояльность менеджеров. 6) Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом компаний. 7) Эффективные трудовые отношения. 8) Формализованный производственный менеджмент- важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п.