Анализ управления персоналом в ООО «Асторекс-компани»

В ООО «Асторекс-компани» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер по работе с персоналом. Методы поиска персонала, применяемые в ООО «Асторекс-компани» следующие:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

Управляющий сам обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления.

2. Использование внешних источников информации, службы занятости, размещение объявлений в СМИ.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди многочисленного количества кандидатов, большинство из которых не соответствует предъявляемым требованиям.

В объявлениях указываются конкретные сведения о специалисте, требованиях к уровню образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д., что способствует сокращению количества обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Предварительное собеседование проводится по телефону, для которого разрабатывается список специальных вопросов. При проведении собеседования на предприятии кандидат на занимаемую должность заполняет анкету.

Процесс найма и отбора персонала в ООО «Асторекс-компани» происходит следующим образом: при появлении вакансии менеджер пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ООО «Асторекс-компани» очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества.

На рабочие специальности кандидат может быть без опыта работы.

2. Поиск кандидатов.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате менеджер получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме менеджер может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в ООО «Асторекс-компани» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

4. Заключительное собеседование и принятие решения.

На данном этапе происходит разговор с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность.

Менеджер по работе с персоналом представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием менеджера) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Управляющий готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

В результате анализа управления персоналом в ООО «Асторекс-компани» был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в приложении Н.

Таким образом, в системе управления персоналом ООО «Асторекс-компани» существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом ООО «Асторекс-компани» представленные в приложении О.

Таким образом, система управления персоналом в ООО «Асторекс-компани» не оптимальна и требует совершенствования. В ООО «Ярбург» упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый «человеческий фактор». Руководство ООО «Асторекс-компани» использует «технический» подход к возможностям развития организации и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Повышение эффективности управления ООО «Асторекс-компани» всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении менеджеру по управлению персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Подводя итоги по оценке эффективности управления персоналом в ООО «Асторекс-компани», можно отметить, что главными проблемами являются:

- сложность в повышении по карьерной лестнице. Коллектив в ООО «Асторекс-компани» уже устоявшийся, высокооплачиваемые должности заняты. Текучесть наблюдается только у работников с низким окладом.

- отсутствие контроля персонала со стороны руководителя. Персонал остается в подчинении одного администратора.

- отсутствие мотивации к работе у персонала.

Таким образом, можно говорить о наличии существенных недостатках в системе управления персоном ООО «Асторекс-компани», в связи с чем это затрудняет решение многих организационно-управленческих задач. Для совершенствования сложившейся системы управления персоналом предлагаются рекомендации, сущность и содержание которых раскрывается в третьей главе дипломной работы.

3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом ООО «Асторекс-компани»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию персоналом ООО «Асторекс-компани»

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «Асторекс компани» рекомендуются провести следующие мероприятия:

1. Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги).

2. Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности:

- система поощрений работников ООО «Асторекс-компани»;

- систему взысканий;

- разработка разветвленной платежной матрицы бонусов;

- процент от продаж;

- разработать и ввести новую систему премирования;

- премия за профессионализм;

- премия за выслугу лет.

3. Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала ООО «Асторекс-компани»:

- награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту);

- доска почета;

- поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;

- встречи директора или менеджера с персоналом;

- ежемесячный опрос персонала;

- конкурсы.

4. Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Рассмотрим определение потребностей во внутрифирменном обучении для ООО «Асторекс-компани». Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала будет направлена на повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия и проводить тренинги.

Цель тренинга - развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива для максимально слаженной работы всех служб.

В процессе организации обслуживания посетителей в ООО «Асторекс-компани» наблюдались следующие недостатки. Например, при предложении блюд не всегда используется метод убеждения. Причиной тому является недоработанная система обучения персонала, отсутствие семинаров и тренингов. Чтобы устранить этот недостаток, предлагается проводить тренинги, где официанты будут обучаться приёмами успешного установления контакта с любыми типами клиентов. Как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках.

С учетом специфики ресторана и возможности внутрифирменного обучения была разработана примерная учебная программа тренингов для обслуживающего персонала ООО «Асторекс-компани». Тренинг состоит из 5 ступеней:

1. Разминка - практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательными, письменными и устными. Продолжительность 10 минут.

2. Мини-лекция или рассказ о технике в целом. Изложение новой для участников тренинга информации, часто сознательно ограничиваемое во времени. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового штурма», предваряя упражнение или деловую игру.

3. Упражнение-проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента конкретного навыка. В упражнениях участвуют все слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного человека к другому. Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей задачи, а заканчиваются чаще всего небольшой, 3-4-минутной дискуссией.

4. «Мозговой штурм» - представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию позволяет отработать уже комплекс элементов. Применяется для сбора мнений участников, по определенному вопросу и представляет собой разновидность групповой дискуссии.

В конце ведущий подводит итог, акцентируя внимание слушателей на наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний каждого участника — не более 2 минут, резюме тренера — не более 5 минут.

5. Моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации, близкой к реальной. Отработка приобретенных в тренинге умений и навыков, как правило, завершающая ту или иную тему. В процессе игры участники осознают важные закономерности и правила, ведущие к переоценке опыта, привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть нового поведения.

Программа обучения официантов ООО «Асторекс-компани» состоит и 4 модулей.

1. Тренинг профессионального общения - тренинг коммуникации с гостями ООО «Асторекс-компани».

Цель тренинга - освоить навыки грамотного общения с гостями, решения конфликтных ситуаций, и умения строить доверительные отношения с посетителями ресторана.

2. Тренинг презентации меню.

Цель и задачи тренинга:

- эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана ООО «Асторекс-компани».

- научить официантов информировать гостей ресторана о возможности заказать те или иные блюда и напитки.

3. Тренинг продаж.

Цель и задачи тренинга:

- освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей ресторана;

- научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека.

4. Тренинг командообразования.

Цели - сплочение коллектива.

Определение плана тренинга включает в себя:

- дату тренинга;

- список участников тренинга (по профессии);

- распределение участников по тренинговым группам (1 группа);

- список тренеров;

- продолжительность проведения тренинга;

- стоимость тренинга;

- назначение администратора на тренинг.

Дату тренинга определяют тренеры, подготавливается список участников, тренеров и назначается администратор, ответственный менеджер по обучению персонала.

Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи (Приложение П). Бланки обратной связи дадут нам представление о том, как участники себя чувствовали по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника не действовали внешние факторы (эффект ореола). Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

Второй способ валидизации – это выяснение, достигнуты ли участниками цели курса. Цель курса – развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива. Для этого необходимо провести опрос посетителей ресторана для определения качества обслуживания. После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.

Перенос обучения – это применение после тренинга вновь приобретенных знаний и навыков в процессе работы для улучшения бизнеса. Перенос будет считаться успешным, если участники будут использовать полученные знания и навыки естественным образом, умело и автоматически

Для непосредственных работников ООО «Асторекс-компани» – официантов, барменов – в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана.

Далее необходимо разработать систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности.

Начисление премий официантам ООО «Асторекс-компани» за выполнение плана по следующим установленным показателям: «средний чек» и «новинка меню».

Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал.

Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы клиентов, благодарности клиентов.

Система поощрений работников ООО «Асторекс-компани» представлена в приложении Р.

Далее определяем систему взысканий (см.приложение С).

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- нарушение правил обслуживания (у официантов);

- наличие претензий к качеству приготовления блюд (для поваров) и напитков (для барменов);

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);

- несоответствующий внешний вид;

- наличие жалоб со стороны посетителей;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

-лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. приложение Т).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Официант ООО «Асторекс-компани» премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

ООО «Асторекс-компани» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит раз в полгода в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В приложении У представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников ООО «Асторекс-компани» (приложение Ф). В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

В ООО «Асторекс-компани» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей – в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении:

1. Награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту).

Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» официант должен соответствовать следующим критериям: 100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о посетителе; контроль качества; своевременность выполнения заказов; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие.

2. Доска почета ООО «Асторекс-компани».

Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта ресторана. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала ООО «Асторекс-компани».

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4. Встречи директора или менеджера с персоналом ООО «Асторекс-компани».

Проводить на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала ООО «Асторекс-компани».

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6. Конкурсы в ООО «Асторекс-компани».

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов сети, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

Разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности.

В инструкции будут прописаны следующие пункты:

1. Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

2. Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;

3. В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

4. Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

5. Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

6. Объяснить особенности данного предприятия;

7. Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;

8. Показать служебное помещение;

9. Установить время работы, перерывы, время отпуска,

10. Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;

11. Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;

12. Рассказать об установленной форме одежды;

13. Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;

14. Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ее часть.

После того, как новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала ООО «Асторекс-компани», в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции.

Наставнику выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером).

Предлагается разработать положением о наставничестве, куда будут входить следующие обязанности наставника:

- Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста);

- Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);

- Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода);

- Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

- Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании;

- Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;

- На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры;

- Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;

- Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе.

Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников ресторана ООО «Асторекс-компани»

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность.

2. Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки.

3. Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

4. Сокращение уровня текучести кадров.

5. Минимизация издержек по поиску нового персонала.

6. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

7. Снижение неуверенности, испытываемых новым работником.

8. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

9. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).