Конкурентные стратегии (М.Портер)

Согласно Портеру можно выделить три вида стратегии

1.Лидерство в снижении издержек

1. Дифференциация

2. Фокусирование

Суть стратегии лидерства в снижении издержек состоит в том, чтобы издержки по выпуску и реализации продукта у фирмы были ниже, чем у конкурентов. Ключевыми факторами для фирм, использующих эту стратегию выступает масштабность производства и эффект опыта.

Риск использования данной стратегии связан со следующими моментами:

1) Технологические достижения снижают ценность сделанных фирмой инвестиций

2) Достижение такого же преимущества конкурентами

3) Неспособность уловить необходимость смены продукта или рынка

4) Инфляционный рост издержек

Стратегия дифференциации связана с предложением отдельным сегментам товара с отличительными свойствами, которые ценны для них и отличают товар от товара конкурента. Это большинством целевых покупателей рассматривается как один из решающих моментов в выборе продукта. Цена может быть выше среднеотраслевой, но рентабельность достигается за счет принятия при такой цене товара рынком.

Дифференциация ведет к росту издержек. В связи с этим, фирма должна постоянно вести поиск путей повышения эффективности производства и снижению издержек.

Негативными тенденциями при внедрении данной стратегии являются:

1) Слишком большой разрыв в издержках фирм с этой стратегией и фирм со стратегией лидерства в снижении издержек

2) Потребность покупателей в дифференциации снижется за счет роста информированности.

Стратегия фокусирования предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.

Для использования данной стратегии должны выполняться одно или несколькими из перечисленных ниже условий:

- сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.

- сегмент обладает высоким потенциалом для развития.

- фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.

- фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Однако использование этого вида стратегии может быть неэффективно в связи со следующими моментами:

1) Усиление различий в издержках в сравнении с другими производителями может обесценить все преимущества

2) Возможно сокращение различий между частью продукта и всем продуктом, потребительской группою и рынком.

Стратегии развития бизнеса (По Ф.Котлеру)

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают остальные элементы: отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращении(или оборонительные стратегии). Реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Тема 6. Функциональные стратегии

Разработка функциональных стратегий означает поиск правильного поведения в рамках заданной функции и базовой (корпоративной) стратегии. В различные периоды времени можно наблюдать изменение значимости функциональной деятельности фирмы. Так, в 60-е годы ведущим была маркетинговая деятельность, в 70-е – финансы и кадры, в 80-е – информационное обеспечение.

Основные этапы для определения функциональной стратегии:

1. определить роль и конкретное содержание данной функции.

2. Уточнить как выполнение данной функции участвует развитии бизнеса.

3. Четко провести разграничение между функциями.

4. Согласовать деятельность исполнителей функций с корпоративной миссией, тем самым избежать узкофункционального подхода.

В идеале функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с корпоративной стратегией.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии развития фирмы.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии. Её можно назвать одной из ведущих в системе функциональных. Она включает в себя совокупность направлений развития фирмы на рынке. Элементами маркетинговой стратегии являются:

- товарная стратегия

- стратегия ценообразования

- стратегия товародвижения (сбыта)

- стратегия продвижения.

Как правило маркетинговая стратегия разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару). Однако акцент ставится на получение системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Для разработки данного вида стратегии используются такие методы, как Матрица Бостонской Консалтинговой группы (матрица БКГ), матрица PIM, которые рассматривались в курсе маркетинга.

Финансовая стратегия. Финансы часто являются основным ограничением для масштаба и выбора направления деятельности фирмы. Поэтому разработка данной стратегии имеет особую важность для выбора базовой и разработки остальных функциональных стратегий. Одна из задач данной стратегии – определение направлений инвестиционной активности фирмыпоиска и привлечения внешних источников - без них эволюционное развитие. Структура определяется структурой источников финанасирования: - инвестиции, корпоративные финансы, лизинг. Опекрации с ЦБ, стратегические альянсы.

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии:

- структура бизнеса, которая находит отражение в увеличении активов фирмы, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры. Важным моментом здесь является обеспечение ликвидности фирмы.

- структура накопления и потребления, которая заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.

- структура задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования, график возвращения кредита.

- финансирование бизнес-стратегий и крупных программ, которое чаще всего включает решения по капитальным вложениям по таким направлениям, как социальные программы, рост и модернизация основных фондов, новое строительство, поглощения и приобретения и т.п.

Стратегия инновационная. Она позволяет поддерживать или наращивать конкурентный статус выпускаемой продукции. Возможно направление этой стратегии, связанное с защитой позиций фирмы на рынке путем поддержание жизненного цикла продукта (модернизация и т.п.). Другое направление обеспечивает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме НИОКР. Последние направление существенно зависит от специфики отрасли (скорости обновления продукции). К основным элементам стратегии НИОКР относятся:

- Технологическое прогнозирование и планирование

- Структура НИОКР (собственные исследования и/или покупка патентов)

- Управление НИОКР

Стратегия управления персонала – основана на структуре развития фирмы и организационных изменениях. Может сдерживать внедрение страгеии в других функциональных сферах управления и снижения в целом эффективность управления.

Включает в себя:

- определение потребности в кадрах, привлечение их и использование кадров;

- стимулировании и сохранение кадров, их развитие,

- высвобождение и организация информации о кадрах;

Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности фирмы в области выпуска продукции (оказания услуг). Важнейшие составляющие данной стратегии:

- планирование производства и контроль

- повышение производительности труда

- затраты

Тема 7. Приведение стратегии в соответствии с внешней средой и оценка ее эффективности

Полученную стратегию (которая представляет собой иерархическую систему стратегий всех бизнесов и функциональных служб фирмы), необходимо оценить на предмет:

- внутренней согласованности и целостности. Это определяется балансом между целями и ресурсами; а также соответствием целей потенциалу и возможностям фирмы и конечным результатам, в первую очередь, прибыли.

- совместимости с внешней средой (основное внимание – соответствие и удовлетворение потребительского спроса). Здесь возможно получение следующих вариантов:

- Полное соответствие существующей стратегии новым условиям

- Соответствие части базового компонента, и это требует корректировки стратегических альтернатив

- Полный пересмотр стратегии

Тема 7. Внедрение и реализация стратегии.

Итогом разработки стратегии является система планов, где увязаны ресурсы и решения. Они носят адаптивный характер, поскольку в процессе реализации могут происходить прогнозируемые и непредвиденные процессы во внешней среде. Ключевое внимание в процессе внедрения и реализации стратегии следует направлять на решение вопросов, связанных с:

- лидерством

- мотивацией

- обеспечением основной деятельности.

Дополнительным фактором успешной реализации стратегии являются коммуникации.

Внедрение стратегии предполагает:

1. Приведение/ создание организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией по следующим направлениям:

- структура

- кадры управления

- проверка квалификации и опыта персонала на соответствие новым условиям функционирования

- организация процесса управления, направленного на реализацию стратегии, а именно - установление курсов и процедур, соответствующих стратегии

1. Приведение внутренней структуры бизнеса в соответствие со стратегией. Это предполагает:

- Определение стратегически важных видов деятельности в цепочке ценностей по реализации стратегии (по формированию конкурентного преимущества). Они позволяют сформировать основные блоки организационной структуры

- Определение стратегических связей между основным и вспомогательными видами деятельности для построения системы взаимоотношений между видами деятельности и координацией их выполнения (т.е.межфункциональные связи).