Критерии оценки стратегии

В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки стратегии. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначим терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы.

1. Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

2. Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

3. Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

4. Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

Согласованность с требованиями среды. Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные следующим.

1. Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?

2. Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

3. Соответствует ли она организационным целям?

4. Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Осуществимость стратегии. Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

1. Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

2. Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

3. Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

4. Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

5. Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

6. Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Приемлемость для стейкхолдеров. Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы.

1. Как изменяется финансовый риск?

2. Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

3. Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?

4. Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

5. Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами, или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

1. Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

2. Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

3. Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

1. Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

2. Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

3. Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

4. Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за высокой затратности и непроизводительности.

5. Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

6. Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.