Стратегическая значимость ключевых элементов организации

Для рассмотрения ключевых элементов внутреннего анализа наиболее полезно принять во внимание следующую схему:

§ цели (задачи);

§ структура организации;

§ финансовые ресурсы;

§ трудовые ресурсы;

§ производственная деятельность;

§ сбыт;

§ исследования и разработки;

§ системы и процедуры.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — это не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер, например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры, и выделил несколько важных предположений:

Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры, и в вопросах стратегии централизованы. По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений. По мере того, как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество. Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на следующие вопросы:

§ на основе каких принципов выделяются подразделения компании;

§ какой объем продукции производят отдельные подразделения;

§ соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом.

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

§ какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами;

§ каков состав капитала, и как это будет воздействовать на будущие выплаты и дивиденды;

§ какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений;

§ сбор какой информации осуществляется финансовыми службами, и как они обеспечивают стратегический процесс;

§ кому и какая информация предоставляется финансовыми службами.

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня, и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

§ привержены целям организации, верят в ее ценности;

§ компетентны в работе;

§ обеспечивают экономию затрат;

§ могут обеспечить стратегическое изменение;

§ обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется:

§ гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;

§ наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

§ удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

§ обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

§ удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

§ структура производственных затрат;

§ проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

§ местоположение предприятия;

§ эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

§ квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:

§ деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

§ ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

§ предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;

§ ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

§ подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

§ обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки, и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, следующие:

§ имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию;

§ какова технологическая компетенция данной службы;

§ каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки;

§ пригодна ли структура исследований и разработок;

§ насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам.

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные: информационные системы, системы коммуникаций, системы составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на ряд вопросов.

Информационные системы:

§ соответствуют ли они стратегическим потребностям организации;

§ в правильной ли форме предоставляется информация;

§ обладают ли системы способностью предоставлять информацию в реальном времени;

§ доступна ли информация тогда, когда она необходима;

§ гибка и приспособляема ли система;

§ могут ли системы справиться с новыми данными и обработать их.

Системы коммуникаций:

§ насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций;

§ имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций;

§ имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации;

§ насколько развита система неформальных коммуникаций;

§ соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации.

Системы составления сметы:

1. позволяют ли они устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах;

2. могут ли они оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат;

3. позволяют ли они определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки;

4. дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы.

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.