Метод приведенной стоимости используется для устранения временного различия при сравнении затрат и результатов

5. Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, т.е. приведены к их настоящему эквиваленту, по соответствующей процентной ставке.

6. Ставка дисконта, в отличие от процентной ставки, может также включать премию за риск и учитывать темп инфляции.

7. Цель дисконтирования денежных поступлений заключается в учете двух факторов: изменения реальной стоимости денег с течением времени и компенсации риска возможных потерь в процессе реализации плана.

8. Высокий коэффициент дисконтирования уменьшает прогнозируемый приток наличных средств быстрее, чем меньший коэффициент. В силу этого организация может компенсировать рискованность стратегического плана, используя более высокий коэффициент дисконтирования.

9. Коэффициенты дисконтирования, которые используются организациями, обычно называют барьерными коэффициентами. Обычно барьерный коэффициент организации представляет собой компромисс между вмененными издержками и стоимостью капитала.

10. Ставка дисконтирования должна ориентироваться на будущее, поскольку используется для оценки будущих денежных поступлений; ее выбор зависит от конкретных условий реализации стратегического плана и его характеристик.

11. Выбор дисконта для оценки денежных поступлений от реализации стратегических планов связан со среднесрочным (долгосрочным) прогнозированием макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка.

12. Метод чистого приведенного дохода основан на сопоставлении величины исходной инвестиции в реализацию стратегического плана с общей суммой дисконтированных чистых денежных потоков, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Если NРV>0, то план следует принять.

13. Преимущество метода чистой текущей стоимости (МРV) заключается в том, что окончательная оценка по нему эффективности реализации стратегического плана выражается денежной суммой, благодаря чему облегчается его сравнение с другими взаимоисключающими планами.

14. Метод внутреннего коэффициента отдачи (внутренней нормы доходности), относящийся к методам дисконтированных потоков денежных средств, предполагает расчет такой ставки дисконтирования, при которой дисконтированные поступления денежных средств равны начальным инвестициям в реализацию стратегического плана (т.е. чистая текущая стоимость проекта обращается в ноль).

15. Вычисленный внутренний коэффициент отдачи сравнивается с требуемым коэффициентом отдачи, и на основании этого сравнения принимается решение о приемлемости стратегического плана. Обычно, если внутренний коэффициент отдачи превосходит стоимость заемных средств для организации, стратегический план рассматривается как приемлемый.

16. Если прибыль распределена во времени неравномерно, то период окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция в реализацию стратегического плана будет погашена кумулятивным доходом. Период окупаемости - это интервал времени, в течение которого окупаются первоначальные затраты на реализацию плана.

17. Метод расчета индекса прибыльности учитывает изменение стоимости наличных денег во времени, его следует признать наиболее точным выражением общего дохода от инвестирования в реализацию стратегического плана. Если I_o>1, то план следует принять.

18. ФСА предполагает анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, то есть с учетом временного фактора. В процессе анализа составляется множество соотношений между величинами функций и затратами на их реализацию. Такой анализ позволяет провести общую оптимизацию эффективности стратегии.

21 Особенности и практика использования стратегического менеджмента на примерах предприятий и организаций.

1. ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.

3. Опыт реализации систем стратегического менеджмента российскими организациями, предприятиями и холдингами.

Ранее мы уже отмечали, что стратегический менеджмент – это наиболее перспективная технология управления вообще и в российских условиях в частности, поскольку его инструментарий, т.е. инструментарий стратегического менеджмента рассчитан на работу при экономической неопределенности и изменчивости внешней среды, что и характерно для России. Поэтому, прежде чем говорить об опыте российских компаний, следует очень кратко остановиться на состоянии экономики страны в целом. И в этом отношении необходимо отметить, что конкурентоспособность российской экономики в мировой экономической системе крайне низка.

Поэтому одной из задач современного периода экономического развития становится «отсеивание» неэффективных и неперспективных отраслей производств и, соответственно, концентрация ресурсов на стратегически важных направлениях.

Анализ показывает, что Россия все еще не в состоянии конкурировать с большинством экономически развитых стран. В нашей стране еще отсутствуют многие факторы, позитивно влияющие на конкурентоспособность экономики, в том числе: эффективность финансовой системы, технологическое развитие, качество управления, трудовые ресурсы. Кстати, Россия может конкурировать с другими мировыми державами исключительно за счет потенциала трудовых ресурсов, имея ввиду дешевизну труда при его относительно высоком качестве. Что касается финансовой системы, то она практически не способна обеспечить потребности отечественных предприятий в финансировании научно-технического развития.

Недостаточная открытость экономики мешает, и неустойчивость политики мешает привлечению зарубежного инвестиционного капитала.

Менеджмент пока не совсем готов к управлению бизнесом на мировом уровне.

Россия сумела удержать конкурентные преимущества исключительно в областях добычи и первичной переработки природных ресурсов, а также на рынках военного авиастроения и вооружений. Эти отрасли способны поддерживать конкурентоспособность российской экономики в краткосрочном периоде, обеспечивая устойчивый приток зарубежных инвестиций. Однако упор на природные ресурсы подвергает Россию существенному риску колебаний мировых цен на сырьё, что в значительной степени снижает устойчивость экономики в целом. В связи с этим, необходим поиск новых направлений развития, которые бы опирались не на экстенсивную эксплуатацию природных ресурсов, а на создание условий для технологического и инновационного развития отечественной экономики.

Большинство отечественных компаний, несмотря на более чем десятилетний опыт функционирования в новых экономических условиях, продолжают сталкиваться с комплексом проблем. Но, тем не менее, положительные примеры из практики внедрения стратегических методов управления на российских предприятиях имеется.

Примером может быть ОАО «Балтийский завод» (Санкт - Петербург). Это предприятие, ранее строившее суда по внутренним стандартам, начало развивать деятельность в области маркетинга, служба которой стала отслеживать ситуацию на мировом рынке судостроения, анализ тенденций развития видов перевозок и типов судов. В результате в настоящий момент компания имеет реальную картинку по мировым ценам на суда и требованиям, предъявляемым к их качеству. Сосредоточивая усилия на производстве судов с высокими техническими характеристиками, компания смогла удовлетворить потребности своих клиентов и выйти на прибыльный уровень.

Другой пример успешной реализации стратегии на российском рынке – это деятельность компания «Балтика». Выступая с начала 90-х годов, как локальный производитель пива, компания приняла стратегического решения – выйти на общероссийский рынок. Одновременно, взяв курс на производство новых высококачественных сортов пива, которые готовится по европейским технологиям, и отвечают мировым стандартам, «Балтика» обеспечила себе устойчивую позицию уже на национальном рынке.

Однако по мере насыщения рынка и усиления конкуренции со стороны других отечественных производителей, компании, видимо, придется пересмотреть свою конкурентную стратегию.

Можно привести и третий пример. В этом качестве может выступить НПО «Российские интегральные технологии» («Росинтэк»). Эта компания новой волны, образовавшиеся уже после начала так называемых экономических реформ. Основная сфера деятельности – это производство, постановка и монтаж приборов, оборудования и систем для защиты технологических объектов и предприятий газовой промышленности. Особенно устойчивое положение компания заняла на производстве систем пожарообнаружения и загазованности газоперекачивающих станций, подземных хранилищ газа и газовых месторождений. Для достижения такого положения компания настойчиво проводила в жизнь определенные положения стратегического менеджмента. Основные из них сводились к следующему:

1. Анализ потребителей, т.е. отраслей которым необходимы уникальные и крайне специфические системы технологической защиты. Выбор был сделан в пользу монополии ОАО «Газпром», две трети основных фондов которого сосредоточены в объектах транспортировки газа, которые имеют глобальную протяженность. Учитывались также такие факторы как усилие роли природного газа в экономике страны, расширение сфер применения газа в экономике страны и ужесточения требований к надежности и безопасности объектов.

2. После анализа потребителей, был выполнен отраслевой анализ, который показал, что отрасль по производству технологических систем промышленной безопасности находится в крайне депрессивном состоянии. Многие приватизированные предприятия испытывали большие финансовые сложности (непонятно, зачем тогда надо было их приватизировать?), ассортимент выпускаемой продукции перестал удовлетворять потребностям рынка, а продукция зарубежных производителей была недоступна из-за высоких цен. Ясно было, что серьезной конкуренции не будет.

3. Затем был выполнен анализ внешней экономической среды, т.е. как обстоит дело со сбытом и как государство регулирует систему промышленной безопасности. Стало ясно, что стабильный рост мировых цен, начиная с 1999г., позволяет прогнозировать для «Росинтэк» новые возможности по расширению рынка, а значит и улучшению финансового состояния компании, которая тут же активизировала научные и инженерные разработки. Относительно государственного регулирования безопасности промышленных объектов, компания быстро уясняла. Что поддержка государства обеспечена, поскольку деятельность компании подпадает под действие аж 2-х федеральных законов: закона о газоснабжении в РФ и закона о безопасности опасных производственных объектов, которые однозначно направлены на усиление требований к безопасности объектов газовой промышленности.

4. Наконец был выполнен внутренний анализ, который показал, что наличие необходимых технологий, производственных мощностей и человеческих ресурсов гарантирует успех выбранного стратегического решения.

Таким образом, если все сказанное обобщить, то стратегия компании «Росинтэк» разбивается на такие блоки:

1. Товарная стратегия. Она состоит в разработке и производстве высоколиквидной продукции, продажа которой сопровождается высоким уровнем сервиса и гарантийного обслуживания и обеспечивается полным циклом проектных и монтажных работ.

2. Стратегия продвижения и сбыта, которая строится на детальном знании рынка клиентов и работы без посредников.

3. Ценовая стратегия, которая строится на реализации продукции по низким ценам за счет низкой себестоимости производства, гарантируя при этом высокое качество предложения. Отпускная цена продукции составляет 0,5 % от стоимости защищаемого объекта, в то время как цены на зарубежные аналоги колеблются в диапазоне 1,5 – 2 %.

4. Стратегия в области человеческих отношений, которая строится на внутренней мотивации работников компании, постоянном внедрении новых технологий и продуктивных отношений со своими контрагентами: поставщиками сырья, покупателями, инвесторами и банками, что позитивно сказывается на достижении поставленных стратегических задач.

Все эти примеры использования инструментария стратегического менеджмента российскими компаниями свидетельствуют о необходимости внедрения современных методов управления в российских условиях. Несмотря на трудности экономического и политического характера, компании, которые придерживаются стратегического подхода к управлению, имеют возможность находить свои рыночные ниши и добиваться устойчивого конкурентного преимущества.