Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
ü По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
ü перспективы отрасли бизнеса;
ü конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Рис.6 Матрица направленной политики компании Шелл.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
ü Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
ü Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
ü Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
ü Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
ü Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
ü Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
ü Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
ü Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
ü Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 5).
Таблица 5. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли
и отдачи инвестиций
Перспективы прибыли | Прирост отдачи капвложений | Позиция на рынке | Политика капвложений |
+ | + | улучшить, сохранить | Инвестировать |
+ | сохранить, расширить | реинвестировать прибыль | |
+ | - | пустить на самотек | Извлечь максимальную выгоду |
- | уходить медленно | Ликвидировать активы | |
- | - | уходить быстро | - |
Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 6).
Таблица 6. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.
Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) | Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры | Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Вывод
Основным преимуществом матриц стратегического планирования является их наглядность и простота, возможность оценки положения компании на разных рынках, относительно небольшое количество экономических индикаторов, необходимых для оценки. Отрицательной стороной таких моделей является невозможность учета в них большого количества факторов, зачастую, укрупненность и условность оценки, а в ряде случаев значительная зависимость получаемого результата от мнения исследователей - построителей матриц. Несмотря на некоторые недостатки, матрицы стратегического планирования широко применяются в системе стратегического управления предприятием, для разработки стратегий.
Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены несколько матриц, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание:
1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения;
2) потенциальных возможностей развития портфеля;
3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование нескольких матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание.
Практическая ценность матрицы зависит от того, насколько точно удается измерить стратегическую важность и эффективность выполнения. Эффективность легче измерить, в то время как определить стратегическую важность труднее.
Дата публикования: 2015-07-22; Прочитано: 1088 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!