Поточна потреба в людських ресурсах

Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:

А = Ч + ДП

де, Ч - базова потреба в кадрах, визначувана обсягом виробництва;

ДП - додаткова потреба в кадрах.

Базова потреба підприємства в кадрах Ч визначається по формулі:

Ч = ОП / У

де, ОП - обсяг виробництва;

У - вироблення на одного працюючого.

Конкретніші розрахунки, як правило, проводяться окремо за наступними категоріями:

• робітники-відрядники (з врахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

• робітники-почасовики (з врахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);

• учні (з врахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання);

• обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);

• керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах (ДП) - це відмінність між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховуються:

1) розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку із збільшенням виробництва)

ДП = Апл - Абаз

де, Апл і Абаз - загальна потреба у фахівцях в планований і базовий періоди;

2) часткова заміна практиків, фахівців, які тимчасово обіймають посади

ДП = Апл • Кв

де, Кв - коефіцієнт вибуття фахівців (практика показує, що це 2-4 % від загальної чисельності на рік);

3) відшкодування природного вибуття працівників, які обіймають посади фахівців і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, облік смертності...);

4) вакантні посади, виходячи із затверджених штатів, очікуваного вибуття працівників.

2. Довготривала потреба у фахівцях.

Цей розрахунок здійснюється при плануванні на період більше трьох років.

При визначенні потреби у фахівцях на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі і виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості фахівцями, який обчислюється як відношення числа фахівців до обсягу виробництва. З врахуванням цього показника потреба у фахівцях виглядатиме таким чином:

А = Чр • Кн

де, Чр - среднесписочная чисельність тих, що працюють;

Кн - нормативний коефіцієнт насиченості фахівцями.

Оцінка якості найму

Окрім кількісних показників ефективності роботи служби управління людськими ресурсами з пошуку та підбору нових співробітників можна використовувати і якісний показник, який розраховується за наступною формулою:

К _н = (Р _к + П _р + О _р): Ч,

де, К _н – якість набраних працівників %;

Рк - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними працівниками;

Пр - відсоток нових працівників, що просунулися по службі протягом одного року;

Ор - відсоток нових працівників, що залишилися працювати після одного року;

Ч - загальне кількість показників, врахованих при розрахунку.

Чинники підвищення продуктивності праці

Основна проблема організаторів виробництва в даний час, незалежно від форм власності, - тенденція до зниження ефективності виробництва. У зв'язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом в цьому напрямі є:

• скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;

• підвищення гнучкості виробництва;

• підвищення якості товарів;

• вдосконалення процесів технічного і технологічного контролю.

Загальний рівень продуктивності визначають два типи чинників:

1) короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії у зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, вагання рівня працездатності протягом дня, тижня, року);

2) довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).

На рис. 1 представлені основні компоненти оцінки продуктивності.

Рисунки 1 – Основні компоненти оцінки продуктивності

Як видно, продуктивність пов'язана з кількістю (кількістю годин, трудовитратами) і якістю праці (особливостями технології, об'ємом капітальних вкладень, якістю персоналу).

Можна виділити два основні підходи до оцінки продуктивності праці.

1) Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-годин визначається фактична інтенсивність).

2) Оцінка відношення об'єму продажів до витрат на вартість контролю якості і гарантованого ремонту, яка включає:

• чисельність виробничих робітників і всього персоналу;

• додаткові показники: час наладки/сплачені години, кількість прийнятих виробів/кількість перевірених виробів, заплановані вироби/ вироблені вироби, весь виробничий час/фактично відпрацьований час, допоміжні витрати/прямі витрати, чисельність виробничих робітників/чисельність працівників управління, кількість годин за не прийняті наряди/кількість відпрацьованих годин, фактична доля накладних витрат/заплановані накладні витрати.

Управління продуктивністю праці включає наступні елементи:

• управління якістю;

• планування процедур підвищення ефективності;

• вимір трудовитрат і нормування праці;

• бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

Необхідно брати до уваги і чинники, які перешкоджають зростанню продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному зростанні рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

Нормування праці

Нормування праці - це заходи за оцінкою кількості праці, яка має бути реалізована в рамках заданої технології.

Діяльність з нормування праці в управлінні персоналом є комплексною і дає можливість вирішувати суміжні завдання.

Основні цілі нормування:

1) планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);

2) розрахунок витрат на заробітну плату;

3) оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснити:

1) аналіз діяльності;

2) розрахунок і затвердження базових норм;

3) моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм залежно від зміни стану матеріально-технічного забезпечення;

4) впровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;

5) моніторинг норм праці.

1. Основні методи нормування праці:

• хронометраж - традиційний метод, при якому шляхом багаточисельних вимірів проводять розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;

• оцінка «вартості праці» - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного балу за годину (затверджується керівництвом) на суму балів за чинниками: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;

• визначення «плаваючого тарифу». Цей метод передбачає, що тарифні ставки і розцінки тривалий час не змінюються (протягом одного року і більше), а збільшення заробітної плати здійснюється з доходів організації. Відповідно до цього методу заробіток працівника З визначається шляхом множення тарифного заробітку З_Т на коефіцієнт збільшення заробітної плати Ку:

З = З_Т • К_у

У свою чергу, коефіцієнт збільшення заробітку визначається за формулою

К _у= ФОТ / З _Т,

де, ФОП - фонд оплати праці, визначений як відсоток від доходів організації.

В умовах ринкової економіки відсоток від доходів може бути предметом переговорів між керівництвом і робітниками.

Тарифний заробіток збільшуватиметься при ослабленні напруженості норм (збільшенні часу на виконання операції), оскільки

З _Т = С • Т_ШТ • К,

де, З - годинна тарифна ставка;

T_ШТ - штучна норма часу;

До - кількість виконаних робіт, виробів.

Таким чином, чим нижче норма часу, чим більше З_Т, тим менше Ку. Тому при збільшенні норми часу зменшиться коефіцієнт Ку, а ФОП залишиться незмінним.

2. Нормування управлінської праці. Із-за нерегламентованої, мінливості діяльності інженерно-технічного і управлінського персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними. В даний час використовуються наступні методи нормування управлінської праці:

• метод аналогії - заснований на обліку досвіду роботи підприємств, які діють ефективно;

• метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТР і управлінців для всього виробництва і за підрозділами;

• метод прямого нормування (для робіт, які постійно повторюються, або робіт, які можуть бути розділені на операції, які повторюються) - через розподіл на операції і аналіз часу, необхідного для проведення операцій.

3. Штат персоналу, праці, що займається нормуванням. Розрахунок штату нормувальників виробляється з врахуванням аналізу витрат часу на проведення робіт нормувань протягом певного періоду.

Приклад. Оцінка рівня організації управління

І. Вихідні дані

Рівень організації управлінської праці визначається сукупністю коефіцієнтів із числовим значенням від 0 (мінімальне) до 1 (максимальне).

Таблиця 1 – Вихідні дані

Коефіцієнт	Оцінка	Рівень прояву організаторських здібностей
0.10 - 0.45		Низький
0.46 - 0.55		Нижче середнього
0.56 - 0.65		Середній
0.66 - 0.75		Високий
0.76 - 1.00		Дуже високий

Апарат управління підприємства ХТМ складає 192 працівників. З них 61 з вищою, 91 – із середньою спеціальною освітою.

На підприємстві в основному дотримуються норм керованості: в безпосередньому підпорядкуванні у директора 12 чоловік, у головних спеціалістів - по 6, у управляючих - по 9 та у бригадирів – по 27 чоловік.

На підприємстві рівень забезпеченості службовою площею по - 5,5 м² на одного співробітника.

ІІ. Завдання до ситуації

Визначити та обґрунтувати кількісну оцінку рівня організації праці працівників апарату управління. Для розв’язання задачі потрібні нормативні та фактичні показники, які подані в розрахунковій табл. 2.

За результатами розрахунків надати пропозиції щодо покращення показників рівня організації управлінської праці.

ІІІ. Інформаційне забезпечення задачі

Таблиця 2 – Варіанти завдання

Варі- ант №	Апарат управління	Норми керованості - підпорядкування у:	Службова площа на 1 робітника, м2
всього, чол.	вища освіта, чол.	середня освіта, чол.	дирек- тора	гол. спец-тів	управ- ляючих	брига- дирів
								5,5
1-5								5,4
6-10								5,5
11-15								5,3
16-20								4,9
21-25								5,0
26-30								4,8

ІV. Алгоритм розв'язання задачі

Приклад розрахунку наведено за нульовим варіантом

Таблиця 3– Розрахункові дані

Коефіцієнт	Розрахункова формула коефіцієнта	Назва показників	Норматив	Фактичний показник	Значення коефіцієнта
Інтенсивності робочого часу	Кі = 1 – Вт/Ф	Вт - втрати робочого часу, %	0,00	8,00	0,92
Раціонального використання робочого часу	Кр=1 – Вн/Ф	Ф - номінальний фонд робочого часу	100,00		0,88
Вн - витрати робочого часу на невластиві функції	0,00
Ф - номінальний фонд робочого часу	100,00	12,00
Використання робочого часу	К1 = Кi / Кр	=0,81
Кваліфікації	Ккв = Чкв/Чз	Чкв- чисельність працівників з вищою і середньою спеціальною освітою			0,79
Ч3- загальна чисельність працівників
Співвідношення спеціалістів за освітою	Кс = Сф/Сн	Сф – фактичне співвідношення спеціалістів з вищою і середньою спеціальною освітою		Сф=1:1,5	0,75
Сн- нормативне співвідношення	Сн=1:2
Підготовки кадрів	К2 =(Ккв+Кс)/2	=0,77
Регламентації діяльності структурних підрозділів	Крег1 =Пп/Пз*(1- -Нф)	Пп – кількість підрозділів, що мають затверджені положення		16,00	0,77
П3- загальна кількість підрозділів		18,00
Нф- питома вага невластивих витрат робочого часу %		12,00
Регламентації праці серед працівників	Крег2 =Чпр/Чз* *(1-Нф)	Чпр – чисел. працівників із затвердженими посадами і інструкціями			0,85
Ч3- загальна чисельність працівників
Нф- питома вага невластивих витрат робочого часу %		11,00
Регламентації праці в управлінні	К3=(Крег1+ +Крег2)/2	=0,81
Керованості	Кк =Кф/Кн	Кф- фактична керованість, чол.	Для директора
Кн - норматив керованості, чол.
	Для головних спеціалістів
Для управляючих
Для бригадирів

Завантаженості працівників	К4 = (Кк1+Кк2+ +Кк3+Кк4)/4	=1
Плановості	Кп1 = Пін/Пз	Пін - чисельність працівників, які мають індивідуальні плани			0,84
П3- загальна чисельність працівників
Кп2=Пзаг/Пз	Пзаг- чисельність працівників, охоплених загальними планами
Вірогідності документації	Кв=1-Дб/Дз	Дб- кількість бракованих документів за тиждень			0,94
Дз- загальна кількість документів за тиждень
Плановості та якості роботи	К5 =(Кп1+Кп2+Кв)/3	=0,92
Планування робочих місць	Кпл=Пф/Пн	Пф- фактичне планування робочих місць			0,8
Пн - нормативне планування робочих місць
Забезпеченості службовими приміщеннями	Кзаб= Пзф/Пзн	Пзф- фактична забезпеченість одного працівника, м2		5,5	1,1
Пзн – норматив забезпеченості, м2
Влаштування службових приміщень	Кус=Уф/Ун	Уф- фактичний устрій приміщень, балів		4,5	0,9
Ун - норматив устрою приміщень, балів
Стану службових меблів	Кст=Мф / Мн	Мф- фактичний стан меблів, балів			0,6
Мн- норматив стану меблів, балів
Організації робочих місць	К6=(Кпл+ Краб+ +Кус +Кст)/4	=0,85
Освітленості робочих місць	Кос=Оф/Он	Он - норматив освітленості, балів			0,8
Оф- фактична освітленість, балів
Температурного режиму	Ктр=Тф/Тн	Тф- фактичний температурний режим, балів			0,6
Тн- норматив температурного режиму, балів
Кольорового оформлення	Кк=Кф/Кн	Кф- фактичне оформлення, балів			0,8
Кн - норматив, балів
Тиші	Кт=Шф/Шн	Шф- рівень тиші фактичний, балів			0,8
Шн - норматив, балів
Санітарно- гігієнічних умов	К7 =(Кос+Ктр+ +Кк+Кт)/4	=0,75
Психологічного середовища	К8=Пфкм/ Пнкм	ПфКМ- фактичний психологічний клімат, балів			0,8
Пнк- норматив, балів
Застосування засобів оргтехніки	К9 = Вф/Вн	Вф - фактична вартість засобів оргтехніки на одного працівника, грн.			0,88
Вн – нормативна вартість, грн.

Стабільності управлінських кадрів	К 10= 1 – Ззв / Зз	Ззв - чисельність працівників, які звільнилися за рік			0,94
Ч3- загальна чисельність працівників
Трудової дисципліни	Кд=1-Дп/Дз	Дп - кількість прогулів			0,64
Д3- загальна кількість відпрацьованих днів
Виконання обов'язків	Квик=1–Чст/Чз	Чст – чисельність працівників, які отримали адміністративні стягнення			0,95
Ч3 - загальна чисельність працівників
Трудової дисципліни	К11=(КД+КВИК) / 2	=0,79
Організації управлінської праці	Коу = К1+К2+К3+К4+К5+К6+К7+К8+К9+К10+К11= 0,85

Висновки:

Забезпеченість апарату управління засобами оргтехніки кожного працівника складає 460 грн. Високий на підприємстві й рівень забезпеченості службовою площею - по 5,5 м² на співробітника. Трудова дисципліна і психологічний клімат у колективі позитивні.

Коефіцієнт використання робочого часу працівниками апарату управління через недостатню інтенсивність та нераціональний розподіл робочого часу керівників і спеціалістів підприємства складає 0,77.

Ступінь регламентації праці у сфері управління характеризується наявністю та використанням посадових інструкцій працівниками апарату управління. Коефіцієнт складає 0,81.

Показник дотримання норм керованості дорівнює 1, тобто практично оптимальний.

На підприємстві високий рівень планування управлінських робіт (0,92), забезпеченості керівників і спеціалістів засобами оргтехніки (0,88), організації робочих місць працівників управління (0,85).

Рівень трудової дисципліни і виконання обов’язків спеціалістами досить високий, але його можна ще покращити – 0,79.

Загальний рівень організації праці в управлінні 0,85.

SWOT - аналіз ефективності управління людськими ресурсами

Якщо на підприємстві відсутня чітка система планування діяльності, тому одним з основних завдань даного підприємства є розробка ефективної системи планування діяльності, а для цього по-перше треба уважно розглянути середовище, в якому діє аналізоване підприємство.

Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (макрооточення), робочої (безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є SWOT-аналіз (приклад у таблиці 1). SWOT-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для управління людськими ресурсами підприємства в сьогоденні і майбутньому.

Таблиця 1 – SWOT-аналіз ефективності управління людськими ресурсами в туристичній фірмі «Афіна»

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Нестача досвіду роботи на ринку продажу туристичних послуг
Наявність постійних клієнтів	Обмежене коло надання туристичних послуг
Наявність нового комп’ютерного та комунікаційного устаткування	Маленька фірма
Наявність організаційних і соціально-економічних умов (умови праці, заробітна плата), в яких можливий прояв професіоналізму, його практична реалізація
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні погрози підприємству
Збільшення кваліфікованого персоналу, в наслідок збільшення видів туристичних послуг	Наявність конкурентних переваг у великих туристичних фірм Запоріжжя
Проведення оцінки персоналу, для визначення відповідності займаної посади	Професійність персоналу турфірм конкурентів
Можливість кар’єрного росту
Атестація та навчання персоналу
Стимулювання творчої ініціативи працівника

За допомогою SWOT-аналізу виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін управління людськими ресурсами підприємства. Тут оцінюється трудовий потенціал підприємства. Іншими словами, SWOT-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану управління людськими ресурсами господарюючого суб'єкта.

Третій розділ основної частини повинен бути максимально насиченим фактологічною інформацією, представленою у вигляді таблиць, діаграм, графіків, схем тощо. Залежно від специфіки обраної проблеми особливу увагу слід надати висвітленню особливостей прояву та розв’язання досліджуваної проблеми у практиці вітчизняних підприємств (зокрема, залежно від їхньої галузевої належності або організаційно-правової форми), широко використовуючи аналіз статистичної інформації щодо предмету дослідження. Інформаційну базу мають складати публікації у періодичних виданнях, статистичні щорічники, монографії, спеціальна література з обраної проблематики.

Також в цьому розділі обґрунтовується доцільність застосування у діяльності вітчизняних підприємств найбільш ефективних теорій (або їх елементів) з теми дослідження, пропозиції щодо можливих шляхів вирішення проблем та удосконалення управління людськими ресурсами та управлінської діяльності.

Приклад. У третьому розділі основної частини щонайменше необхідно:

· дослідити особливості управління людськими ресурсами вітчизняних підприємств та економіки України в цілому;

· здійснити аналіз традиційних систем управління людськими ресурсами, які використовуються в практиці діяльності вітчизняних підприємств, виявити їх переваги та недоліки;

· сформулювати проблеми, пов’язані з практикою праці персоналу відділів управління людськими ресурсами;

· провести економічне обґрунтування заходів удосконалення системи управління людськими ресурсами;

· обґрунтувати пропозиції щодо доцільності впровадження окремих теорій управління людськими ресурсами (або їх елементів), які дозволять підвищити ефективність управління людськими ресурсами на вітчизняних підприємствах.

Приблизний план третього розділу:

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ТА НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В ТУРИСТИЧНІЙ ФІРМІ "АФІНА"

3.1 Організація процесу підбору персоналу для туристичної фірми "Афіна"

3.2 Економічне обґрунтування ефективності управління людськими ресурсами туристичної фірми "Афіна"

3.3 Практичні рекомендації підвищення ефективності управління людськими ресурсами туристичної фірми "Афіна"

Методичні рекомендації щодо виконання третього розділу

Оцінювати ефективність управління людськими ресурсами можна по-різному, залежно від того, який саме аспект ефективності вивчається. Від цього залежатиме спосіб вираження результату і витрат.

Наприклад, якщо є потреба вивчити динаміку продуктивності праці, то результат діяльності буде виражений обсягом виробництва за відповідний період часу, а витрати характеризуватимуться сумарним робочим часом, використаним для виробництва даного обсягу продукції, або кількістю працівників, що брали участь у виробництві. Якщо витрати представити у вигляді використаного сумарного фонду заробітної плати, то матимемо показник ефективності чинної системи матеріального стимулювання персоналу.

С поміж чисельних можливих показників ефективності управління людськими ресурсами найбільшу інформаційну цінність являють показник загальної продуктивності організації (П) і показник продуктивності праці (П_пр)

,

де, Д – сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та послуг;

В – сукупні витрати на виробництво.

,

де, О – обсяг виробленої продукції;

Ч_со – середньооблікова чисельність персоналу.

Заслуговує на увагу також оцінка ефективності використання окремих видів виробничих ресурсів через показники матеріалоємності, енергоємності продукції тощо. Враховуючи, що найважливішим ресурсом для кожної організації є людський чинник, тобто ресурси праці, то одним з основних показників ефективності управління людськими ресурсами слід вважати показник продуктивності трудових ресурсів (П_тр):

,

де, В_п – сумарні витрати на персонал за звітний період.

Щоб краще зрозуміти сутність і зміст поняття «ефективність управління людськими ресурсами», треба спочатку з’ясувати сутність понять «ефект» і «ефективність». Сучасні словники ці поняття тлумачать таким чином:

ефект – результат, наслідок будь-яких причин, сил, дій, заходів;

ефективність – здатність забезпечувати ефект.

Відтак, ефективність менеджменту персоналу слід розуміти як характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; як здатність забезпечувати троїстий ефект у вигляді економічної вигоди для підприємства, вдосконалення організації виробництва і праці та соціальної вигоди для працівників.

Усі три складові ефективності управління людськими ресурсами (економічна, організаційна і соціальна) тісно пов’язані та взаємодіють між собою, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіткій організації виробництва і праці, а отже кращому використанню всіх виробничих ресурсів поліпшуються економічні показники діяльності підприємства, тим самим створюються кращі фінансові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності управління людськими ресурсами. А якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні, морально-етичні та інші умови роботи персоналу поліпшуються, то це обов’язково відбивається на подальшому зростанні і організаційної, і економічної ефективності управління людськими ресурсами. Цей взаємозв’язок складових ефективності управління людськими ресурсами схематично ілюструє рис. 2.

Рисунок 2 – Схема взаємодії складових ефективності управління людськими ресурсами

Звичайно, на ефективність діяльності організації справляють свій вплив різні чинники: внутрішні та зовнішні, об’єктивні та суб’єктивні. Однак усе залежить від людського чинника, від рівня конкурентоспроможності персоналу в цілому, від професіоналізму вищого менеджменту, його вміння долати вплив негативних зовнішніх чинників та розумно використовувати наявні ресурси, у першу чергу – людські.