Традиційна і логістична система організації виробництва

Логістична концепція організації виробництва містить у собі наступні основні положення:

- відмова від надлишкових запасів;

- відмова від завищеного часу на виконання основних і транспортно-складських операцій;

- відмова від виготовлення серій деталей, на які немає замовлення покупців;

- усунення простоїв устаткування;

- обов'язкове усунення браку;

- усунення нераціональних внутрішньозаводських перевезень;

- перетворення постачальників з конфронтуючої сторони в доброзичливих партнерів.

На відміну від логістичної традиційна концепція організації виробництва припускає:

- ніколи не зупиняти основне устаткування і підтримувати будь-що високий коефіцієнт його використання;

- виготовляти продукцію як можна більшими партіями;

- мати максимально великий запас матеріальних ресурсів «про всякий випадок».

Зміст концептуальних положень свідчить про те, що традиційна концепція організації виробництва найбільш прийнятна для умов «ринку продавця», у той час як логістична концепція - для умов «ринку покупця».

Коли попит перевищує пропозицію, можна з достатньою впевненістю думати, що виготовлена з урахуванням кон'юнктури ринку партія виробів буде реалізована. Тому пріоритет одержує максимальне завантаження устаткування. Причому, чим крупніше буде виготовлена партія, тим нижче виявиться собівартість одиниці виробу. Завдання реалізації на першому плані не стоїть.

Ситуація міняється із приходом на ринок «диктату» покупця. Завдання реалізації виготовленої продукції в умовах конкуренції виходить на перше місце. Мінливість і непередбачуваність ринкового попиту робить недоцільним створення і утримання великих запасів. У той же час виробник уже не має права упустити жодного замовлення. Звідси необхідність у гнучких виробничих потужностях, здатних швидко відреагувати виробництвом на виниклий попит.

Сьогодні логістика пропонує адаптуватися до змін попиту за рахунок запасу виробничої потужності.

Запас виробничої потужності виникає при наявності якісної і кількісної гнучкості виробничих систем (рис. 7.1). Якісна гнучкість забезпечується за рахунок наявності універсального обслуговуючого персоналу і гнучкого виробництва. Кількісна гнучкість може забезпечуватися різними способами. Наприклад, на деяких підприємствах Японії основний персонал становить не більше 20% від максимальної чисельності працюючих. Інші 80% - тимчасові працівники. Таким чином, при чисельності персоналу в 200 чоловік підприємство в будь-який момент може поставити на виконання замовлення до 1000 чоловік. Резерв робочої сили повинен доповнюватися відповідним резервом засобів праці.

Рисунок 7.1 – Гнучкість виробничої потужності

Управління матеріальними потоками в рамках внутрішньовиробничих логістичних систем може здійснюватися різними способами, з яких виділяють два основних: штовхаюча і тягнуча, що принципово відрізняються одна від іншої.

Перший варіант називається «штовхаюча (виштовхуюча) система» і представляє собою систему організації виробництва, у якій предмети праці, що надходять на виробничу ділянку, безпосередньо цією ділянкою у попередньої технологічної ланки не замовляються. Матеріальний потік «виштовхується» одержувачеві по команді, що надходить на передавальну ланку із центральної системи управління виробництвом (рис. 7.2).

Штовхаючі моделі управління потоками характерні для традиційних методів організації виробництва. Можливість їхнього застосування для логістичної організації виробництва з'явилася у зв'язку з масовим поширенням обчислювальної техніки. Ці системи, перші розробки яких відносять до 60-х років, дозволили погоджувати й оперативно коригувати плани і дії всіх підрозділів підприємства — постачальницьких, виробничих і збутових з урахуванням постійних змін у реальному масштабі часу.

матеріальний потік, інформаційний потік

Рисунок 7.2 – Принципіальна схема штовхаючої системи

Штовхаючі системи мають природні межі своїх можливостей. Параметри «виштовхуємого» на ділянку матеріального потоку, оптимальні настільки, наскільки керуюча система в стані врахувати й оцінити всі фактори, що впливають на виробничу ситуацію на цій ділянці. Однак, чим більше факторів по кожній із численних ділянок підприємства повинна враховувати керуюча система, тим досконаліше й дорожче повинне бути її програмне, інформаційне й технічне забезпечення.

На практиці реалізовані різні варіанти систем, що штовхають, відомі за назвою «системи МRP» (МRP-1 і МRP-2). Можливість їхнього створення обумовлена початком масового використання обчислювальної техніки.

Другий варіант організації логістичних процесів на виробництві заснований на принципово іншому способі управління матеріальним потоком. Він зветься «тягнуча система» і представляє собою систему організації виробництва, у якій деталі й напівфабрикати подаються на наступну технологічну операцію з попередньої в міру необхідності.

Тут центральна система управління не втручається в обмін матеріальними потоками між різними ділянками підприємства, не встановлює для них поточних виробничих завдань. Виробнича програма окремої технологічної ланки визначається розміром замовлення наступної ланки. Центральна система управління ставить завдання лише перед кінцевою ланкою виробничого технологічного ланцюга (рис. 7.3).

Рисунок 7.3 – Принципіальна схема тягнучої системи

Пипустимо, підприємство одержало замовлення на виготовлення 100 одиниць продукції. Це замовлення система управління передає в цех зборки. Цех зборки для виконання замовлення запитує 100 деталей із цеху № 1. Передавши зі свого запасу 100 деталей, цех № 1 з метою заповнення запасу замовляє в цеху № 2 десять заготовок. У свою чергу, цех № 2, передавши 100 заготовок, замовляє на складі сировини матеріали для виготовлення переданої кількості, також з метою відновлення запасу. Таким чином, матеріальний потік «витягається» кожною наступною ланкою. Причому, персонал окремого цеху в змозі врахувати набагато більше специфічних факторів, що визначають розмір оптимального замовлення, чим це змогла б зробити центральна система управління.

На практиці до тягнучих внутрішньовиробничих логістичних систем відносять систему «Канбан» (у перекладі з японського - картка), розроблену і уперше у світі реалізовану фірмою Toyota (Японія).

Система «Канбан» не вимагає тотальної комп'ютеризації виробництва, однак вона припускає високу дисципліну поставок, а також високу відповідальність персоналу, тому що централізоване регулювання внутрішньовиробничого логістичного процесу обмежено.

Система «Канбан» дозволяє істотно знизити виробничі запаси. Наприклад, у той час, коли запаси деталей розраховані на один автомобіль, що випускався фірмою Toyota, становив 77 дол. США, у автомобільних фірмах США дорівнював приблизно 500 дол. США. Система «Канбан» дозволяє також прискорити оборотність оборотних коштів, поліпшити якість продукції, що випускається.