I. Особенности процессного подхода к управлению

Современное состояние бизнеса характеризуются высоким динамизмом внешней среды, постоянно возрастающим уровнем конкуренции и усиливающимися требованиями потребителей, и успеха могут добиться только те компании, которые обладают способностью быстро реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды, могут рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии. Этого можно достичь, только уделяя пристальное внимание вопросам обеспечения качества продукта или услуги через реализацию качества процессов планирования, производства и управления.

Создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности – одна из проблем, стоящих перед современными менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к менеджменту.

В основе этого подхода – взгляд на деятельность предприятие как на реализацию совокупности его бизнес-процессов. Управляя процессами, компания предупреждает ошибки, которые могут возникнуть, и отслеживает эффективность деятельности за счет использования ключевых показателей процессов. Кроме того, данный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей [1].

Применение процессного подхода позволяет:

- увеличить эффективность управления персоналом, т.к. при процессном подходе сотрудники несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, следовательно, сильнее мотивированы – точно исполнять процессы;

- выявлять источники сокращения издержек, рисков и времени на исполнение процессов;

- сократить время принятия управленческих решений.

- снизить риски и увеличить эффективности управления персоналом. При процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап.

- собирать статистику об исполнении регламентов процессов.

Чтобы понять сущность внедрения процессного подхода в управление организацией, очень важно дать определение основных элементов процессного управления.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [3].

Основная цель процесса – преобразовать вход, а именно входящие в него ресурсы, необходимые для реализации процесса в выход, то есть результат, продукцию процесса (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура бизнес-процесса

Выделяют три основных типа по характеру деятельности и создаваемому продукту процессов (таблица 1).

Таблица 1 – Классификация процессов организации

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные процессы (процессы основной деятельности)	Назначение процессов – создание основных продуктов. Результат – основной продукт и / или полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1) Внешние клиенты 2) Конечные потребители 3) Внутренние клиенты – другие процессы организации
Вспомогательные процессы	Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов Результат – ресурсы для основных процессов Деятельность процессов не касается основных продуктов. Процессы добавляют к продукту стоимость	Внутренние клиенты – другие процессы организации
Процесс управления организацией	Назначение процессов – управление деятельностью всей организации Результат – деятельность всей организации	1) Собственники (инвесторы) 2) Потребители (клиенты) 3) Персонал (сотрудники) 4) Общество (внешняя среда)

Основные процессы – это процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. К таким процессам относят маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией [4].

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, IT-обеспечение, безопасность, финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности и т.д.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. В каждой организации необходимо выделять процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и другие.

Кроме того, в системе управления бизнес – процессами большое внимание нужно уделить следующим понятиям:

– выход (продукт) процесса;

– вход процесса;

– ресурс процесса.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д. Они тоже могут быть как и входы,
первичными – прямыми, запланированными результатами реализации процесса, и вторичными – побочными продуктами процесса, не являющимися его главной целью.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход [4].

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т.д.

Входы процесса:

– поступают в процесс извне;

– их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Входы процесса могут быть первичными и вторичными. Первичные

входы поступают в начало процесса. Вторичные входы появляются в реализации процесса на составляющих процесса предпроцессах.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы данное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, которые будут необходимы для проведения процесса, делегированы права и полномочия. В некоторых случаях процессом может управлять не один сотрудник, а специальный коллегиальный орган управления. Поэтому нужно раскрыть определение владельца процесса.

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса: персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляющий ходом процесса и несущий ответственность за результат процесса [5].

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса (рисунок 2).

Рисунок 2 – Владелец процесса – часть процесса

Основная проблема владельца процесса заключается в том, что ему необходимо обеспечить производительность работ на границах между разными подразделениями. Владелец процесса должен понимать процесс, поэтому владельцем, как правило, является руководитель одного из ключевых участков процесса, который пользуется авторитетом у руководителей других этапов процесса и готов нести большую ответственность.

Кроме того, помимо владельца в преобразовании процесса участвуют также ряд отдельных специалистов или групп – участников. На входе им является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы, на выходе же тот, кто потребляет результат процесса – клиент процесса.

Клиенты процесса могут быть:

– первичными – получающие первичный выход;

– вторичными – находящиеся вне процесса и получающие вторичный выход;

– косвенными – не получающие первичный выход, но являющиеся следующими в цепочке его использования;

– внешними – находящиеся вне данной компании, но получающие выход процесса;

– потребители – конечные пользователи выхода процесса.

Следует сказать о том, что процессный подход, однако, не является единственным в управлении – существуют и другие подходы, например, такой, как функциональный, заключающийся в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» - сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном же подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками [1].

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.